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ari0921 · 2 years

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素人は「戦略」を語り、プロは「兵站」を語る

第2次世界大戦はグローバルロジスティクスの闘いだった

2019.7.9

大矢昌浩

　ロジスティクスという言葉は、軍事用語の「兵站術」をビジネス用語に転用したものだ。軍事や戦史に関して筆者は全くの素人ではあるが、その研究者や資料・文献から学んだことは多い。

　とりわけ第2次世界大戦は、アメリカをはじめとする連合国と日独伊の枢軸国によるグローバルロジスティクスの闘い、「グローバル補給戦」だったと言われている。

　それまでの戦争が基本的に決戦場における指揮官の采配や軍隊の士気に勝敗を左右されていたのに対し、第2次世界大戦では必要な兵隊と物資を決戦場に送り続けることのできたほうが勝った。作戦の優劣以上に兵站術が大きかったという評価だ。

　そのため、戦い方としては、資源の調達から軍需工場での生産、そして決戦場に至るグローバルなサプライチェーンを高度化すると同時に、相手にはそれを許さない、敵のグローバルロジスティクスの弱点を見つけてそこを叩くというやり方が有効だった。

　空港や港湾、軍需工場などに戦略爆撃をかけて使用不能にし、また軍事物資を運ぶ商船や兵隊を乗せた軍船を潜水艦で撃沈する。それによって主戦場に物資を供給できなくさせる。

日本軍になかった「グローバル補給戦」の概念

　ところが、日本軍は真珠湾攻撃の奇襲に成功しながらも、そこにあった艦船を補修するための乾ドックや補給タンクには爆撃を加えずに放置した。そのことが後に仇となった。

　1942年6月のミッドウエイ海戦で日本は大敗北を喫し、その後の主導権をアメリカに奪われることになるわけだが、真珠湾の乾ドックを潰しておけば戦局はまた違ったものになっていただろう。

　日本はミッドウエイ海戦に「赤城」「加賀」「蒼龍」「飛龍」の空母4隻を参加させている。一方のアメリカは、本来なら「エンタープライズ」と「ホーネット」の2隻の空母しか用意できないはずだった。

　ところが当時の米太平洋艦隊司令長官のチェスター・ニミッツ大将は、その1カ月ほど前の珊瑚海海戦で被弾し戦闘不能状態にあった空母「ヨークタウン」を、真珠湾の乾ドッグに入れ、驚異的なスピードで補修して、ミッドウエイ海戦に間に合わせた。

　空母は海戦における主戦力であり、その数的優位性は極めて重要だ。歴史に「たら・れば」はないとは言うものの、ミッドウエイ海戦における日米の空母の数が4対3ではなく4対2であったなら、戦いの様相が大きく変わっていたことは、多くの軍人・研究者の一致する見方だ。

　さらに、日本が「グローバル補給戦」という概念で第2次世界大戦に臨んでいれば、連合国に勝つまでには至らなくても、負けないようにする、引き分けに持ち込むことはできたと分析する戦史家もいる。

　ドイツ軍のクルト・フリッケ海軍軍令部長は1942年春に、当時の野村直邦海軍中将に共同作戦を打診している。連合国の補給ルートを一緒に断とうという作戦だった。

　当時のヨーロッパにおける連合国の主力は、イギリスが中東に置いた65万人の部隊だった。地中海を枢軸国が抑えていたため、その補給ルートは大西洋側からアフリカ大陸をぐるりと回るほかなかった。

　この補給ルートを潰せば、中東のイギリス軍は孤立する。そこで大西洋側のルートをドイツが叩くので、インド洋側を日本が叩いてくれという要請だった。

　日本が担当するインド洋の海戦では、マダガスカル島のディエゴ・スワレスという軍港が決定的な要衝だった。ディエゴ・スワレスを基地にすれば、日本軍が連合国の補給ルートを断つのは容易と考えられた。

　そして当時のマダガスカルはフランス領で、フランスはドイツの占領下にあった。日本軍はディエゴ・スワレスを利用できた。しかし、この共同作戦の申し入れを日本は断っている。

当時のインド、イラク、イランはすべて反英国家で、独立運動の最中にあった。中東のイギリス軍を追い出し、アジアの反英国家を見方につければ、日本とドイツは東西からユーラシア大陸をまたがって連結できた。

　その結果、枢軸国が北極を挟んで北米大陸と対峙する形になる。その体制に持ち込まれたら、連合国はノルマンディー上陸作戦のようなヨーロッパ侵攻作戦を採ることがほとんど不可能だったという分析を後の戦史家は下している。

明暗を分けた「兵站計画」の有無

　当時の日本はもちろん、ドイツにも北米大陸を占領する力はなかった。従って、第2次世界大戦で枢軸国が連合国に勝つ可能性はなかった。枢軸国の狙いは当初から「短期決戦・早期講和」だった。

　日本とドイツの共同作戦が実現していたなら、そのチャンスはあったのかもしれない。しかし、日本はそうした戦略思想を全く欠いていた。ロジスティクス軽視は致命的だった。

　太平洋戦争に突入する前夜の日本では、連合国のアメリカ、イギリス、オランダを相手とした戦争計画を、陸軍と海軍がそれぞれに立案し、毎年、天皇に上奏していた。

　しかし、ロジスティクス計画についてはペーパー1枚が割かれていただけで、その中身も、「全国民が一丸となって節約に励み、物資動員に全力を注ぎます」といった、スローガンに近いのものだった。

　一方のアメリカは1941年6月に、フランクリン・ルーズベルト大統領が当時の陸軍幹部に対して、枢軸国と戦争になった場合の詳細なロジスティクス計画を提出するように指示を出している。

　その指令を受けて作成された兵站計画が、後に「ビクトリープラン」と呼ばれる第2次世界大戦の壮大な物資動員計画へと発展していく。

　その計画は枢軸国がどのような戦略を採るかという分析からスタートする。そして連合国が枢軸国に勝つには、どれだけの兵員、武器・弾薬、物資を、どこに投入する必要があるのかを弾き出す。

　さらに必要な物資はアメリカ内で調達できるのか。生産にはどれだけの期間がかかるのか。何隻の船が輸送に必要なのか。一つひとつ見積もって計画を詰めている。

　その結果、連合国が枢軸国に勝つのは可能だという結論を下す。ただし、必要な物資が揃うのは1943年の半ばになる。そのため、連合国が攻勢をかけるのはそれ以降だという答申を出している。

　それに対して、日本ではビクトリープランに相当するロジスティクス計画が、結局、最後まで策定されなかったようだ。

中央集権型から自律分散型へ

　この第2次世界大戦の戦いのあり方は、今日のグローバル市場における企業間競争と重なるところが多い。

　今日の企業は、最終的に商品を販売している市場の中での競争だけでなく、その商品を生産している工場、そして部品や材料の調達先まで、グローバルに広がったサプライチェーン全体での競争を強いられている。

　何が競争の勝敗を左右しているのか、従来よりも広い視野から分析し、自社のサプライチェーンを強化すると同時に、可能であれば競争相手の弱点を突く。

　キーパーツや稀少な資源を先に抑えてしまうことで、敵のサプライチェーンに打撃を加え、相対的な優位に立つ。そうしたビジネス上の“戦略爆撃”が実際に頻繁に行われている。

　一方、今日の軍事戦争は、冷戦時代を経て「テロとの戦い」の様相を呈している。そこでは従来の国家間戦争におけるロジスティクスの手法が通用しない。

正規軍同士の戦争では相手の居場所と兵力が特定できるので、戦場がどこになるか、そのために補給線をどう敷くべきか、事前に計画を立てられる。

　しかし、対テロ戦ではどこが戦場になるのか予測がつかない。そのため、アメリカの海兵隊は現在、必要な物資をできる限り自分たちで持っていく方向に動いているという。

　ビジネスに当てはめれば、商流と物流を分離することでロジスティクスを効率化した“商物分離”を、改めて“商物一体”に戻していることになる。

　それと並行して、突発的なテロ攻撃に素早く対応するために、現場への権限委譲が必要になっている。

　目の前で事件が起きているのに、いちいち本部に指示を仰いでいたら対応が後手に回ってしまう。そこで部隊には行動原則だけを事前に示して、具体的な対応方法は現場の指揮官の判断に委ねる。

　このコンセプトに米IBMは「アダプティブ（適応力）」というキーワードを与えて、ビジネスソリューションへの転用を図っている。

　ERP（Enterprise Resource Planning、企業資源計画）が登場して以降の企業組織は、すべてのビジネス情報を中央に集め、それを基にすべての計画を中央で立案し、トップダウンで末端まで指令を下すという中央集権化が顕著だった。

　しかし、それでは環境の変化に素早く対応できない。また、どんなに多くの情報を集めて、どれほど高度な解析エンジンを使っても、未来を見通すことなど不可能だ。

　実際のビジネスは、予想外の事態に必ず直面する。その対応を最前線の現場のリーダーに判断させる自律分散型の組織に変革することで、変化への対応スピードを上げる。

勝敗のカギは戦略よりも兵站

　戦史家のマーチン・ファン・クレフェルトは、その著作『補給戦――何が勝敗を決定するのか』（中央公論新社）の中で、「戦争という仕事の10分の9までは兵站だ」と言い切っている。

　実は第2次世界大戦よりもはるか昔から、戦争のあり方を規定し、その勝敗を分けてきたのは、戦略よりもむしろ兵站だったという。端的に言えば兵士1人当たり1日3000kcalの食糧をどれだけ前線に送り込めるかという補給の限界が、戦争の形を規定してきた。そう同著は伝えている。

　エリート中のエリートたちがその優秀な頭脳を使って立案した壮大な作戦計画も、多くは机上の空論に過ぎない。

　現実の戦いは常に不確実であり、作戦計画通りになど行かない。計画の実行を阻む予測不可能な障害や過失、偶発的出来事に充ち満ちている。

　史上最高の戦略家とされるカール・フォン・クラウゼビッツはそれを「摩擦」と呼び、その対応いかんによって最終的な勝敗まで逆転することもあると指摘している。

　そのことを身を持って知る軍人や戦史家たちの多くは、「戦争のプロは兵站を語り、素人は戦略を語る」と口にする。

　ビジネスにおいてもまた、「経営のプロはロジスティクスを語り、素人は戦略を語る」と言えるのかもしれない。

#素人は戦略を語り #プロは兵站を語る

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mokkung · 4 years

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映画『ザ・レイド』〜DIY精神に満ちたハイレベルアクション映画を見よ！〜

2011年　インドネシア原題：The Raid -Redemption- 監督：ギャレス・エヴァンス脚本：ギャレス・エヴァンス撮影：マット・フラネリー音楽マイク・シノダ、ジョセフ・トラパニーズ出演：イコ・ウワイス、ヤヤン・ルヒアン、ジョー・タスリム、ドニー・アラムシャー、レイ・サヘタピー、ピエール・グルノ、テガール・サトリヤ　

youtube

　昨年、インドネシアからの留学生を連れて尾道に日帰り旅行へ行ったときのこと。千光寺公園へ行ったり、美味しいものを食べたり、楽しかったのですが、道中の車内でインドネシアの文化や生活の話を教えてもらったことが興味深かったです。話しぶりからはやはり、K-POPや韓国ドラマ&映画などはインドネシアでも人気なようで、韓国産エンタメの世界的な影響はやはり大きいなと実感しました。ちなみに日本の映画も、ある程度観られているようで、話してくれた留学生は映画「13人の刺客」（三池崇史のやつ）が好きだとのこと。アニメ作品を挙げてくるかなと思っていたので、意外な作品が出てきてびっくりしましたけどね。

　そんな中、インドネシアで作られた映画で、オススメはないか訪ねたところ、教えてくれたのが、映画「ザ・レイド」でした。

あらすじ

麻薬王が支配する30階建ての高層ビルに、強制捜査のため警察の特殊部隊が強制捜査に入る。しかしそこは、恐るべきギャングや殺し屋のアジトがひしめき合う、ヤバい奴らの巣窟だった。捜査情報が漏洩しており、返り討ちに合い壊滅的な打撃を受ける警察部隊。警察部隊の一人、ラマ（イコ・ウワイス）は次々と仲間たちが倒される中、何とか生き残り、その戦闘能力を駆使して、麻薬王を捕らえるため上層階を目指す・・・。

引用元

インドネシアが生んだアクション映画の大傑作！

　ぶっちゃけ、そんなに期待していなかったのですが、想像を遥かに超える質の高さでした！

　まずとにかくアクションがとんでもなく良い！アクション映画としてのレベルは相当高い映画だと思います。こんなにおもしろい映画がインドネシアから登場したことにびっくり。

　序盤は突入してきた警察部隊と、それを返り討ちする殺し屋軍団の、銃撃戦を中心とした戦闘が中心になりますが、役者は専門的な銃撃戦のトレーニングを受けて撮影しているようで、かなりそれらしい動きをしていますし、激しく見ごたえのある演出になっています。アメリカ映画と違って実銃が使えるわけではないので、驚いたことに全てモデルガンを使用していて、薬莢や発砲時の火薬の光をCGで付け加えているとのこと！また暗闇の中、敵味方が互いに索敵している状態で、発砲した際の火薬の光によって敵の居場所を察知するという描写は、実際にあり得ることだと思いますが、これまでの映画であまり見かけなことがなくて新鮮でした。発砲時の光をこんなに強調した映画は珍しいですね。さらには警察部隊が突入するときに使用した車両も、メイキング映像を見る限りオンボロの古いトラックを改造して自分たちで作成したようで、クオリティを上げたり面白いものを作ろうとする作りてのDIY精神が素晴らしい！

・メイキング映像①（オンボロトラックを改造して使用した車両を、演者がみんなで押してエンジンをかけている！！！）

室内戦の臨場感を引き出すカメラワーク

　ビルの中という限定的な空間が舞台で、敵を倒しながら上層階を目指し最後は脱出！という、何かのゲームのような設定は、聞くとバカっぽい感じがするかもしれませんが、ストーリーの幅をコンパクトにして、アクション演出の面白さを強調することができていると思います（もちろん、予算の都合もあるのでしょうが・・・）。しかもいい感じの薄汚いボロっちい建物で、雰囲気がとても良い。

　そんなビルの中での戦闘シーンは手持ちカメラを多様しており、臨場感を演出するのがとても上手くできていました。一続きの長めのカットのままカメラをブンブン動かして視点を素早く切り替えることで、その場の緊迫感を上手に引き出しているし、室内のどこに何があって、誰がどう行動しているのかも流れるように見せてくるカメラワークはとても効果的でした。結構狭い場所で撮っているようなので、かなり苦労したのではないかと思われますが、メイキング映像によると一部は部屋のセットを別に作って撮影してますし、床に穴を開けてフロアを移動するシーンがあるんですが、そこは手渡しでカメラを移動させて人物を応用に途切れなく撮影する工夫をしており、やはり戦闘シーンのカメラワークはこだわって作られていると思われます。

・メイキング映像②（アクションシーンがどのように作られているのかわかります）

引用元

シラットの��力！そしてマッド・ドッグに陶酔！

　インドネシアを中心に東南アジアで流布する伝統武術に“シラット”というものがありますが、中盤以後はこれを駆使した戦闘が中心となります。この映画を観るまでシラットのことを知らなかったのですが、軍用の格闘技術に導入されていたり、実はブルース・リーが創始者であるジークンドーにもシラットが応用されているなど、世界的には結構メジャーな武術だそうです。

　めちゃくちゃ攻撃的でキレッキレで、時には泥臭い感じもある格闘アクションは、まさに殺し合いそのもの。そして他の映画と異なる点として、いわゆるモブキャラですらみんな強い！大体の映画ではザコ敵が群がってきても、メインキャラにボコボコにやられたり、難なく一撃で倒されていくことが多いですが、この映画はみんな強い上に、集団でかかってくるので主人公もかなり手を焼き、かなり痛めつけられ、どうにかこうにか勝てるという感じ。マチェーテを持って襲ってくる連中のビジュアルも良いですね、いかにも危ない奴らって感じで（マチェーテを口に咥えて壁を登る様子とか素晴らしい）。

　主人公のラマを演じるイコ・ウワイスは当然良いのですが、なんと言っても魅力的なのが、殺し屋軍団の2番手、マッド・ドッグを演じるヤヤン・ルヒアンという役者です。身長が低めで、一見ひょろっとしたおでこの広いおじさんなんですが、身体能力がパねえ！マッド・ドッグのキャラクターも魅力的で、めちゃくちゃ強いし、妙なオーラが出てて独特の魅力を放っています。敵を追い詰めても、最後はあえて殴り合いに持ち込み、銃は使わず拳で相手を殺すことをモットーとする狂犬ぶりは、すぐに何でも簡単に解決しようとする現代人に一石を投じるような存在（言いすぎ・・・）。僕は彼の魅力にイチコロでした。

　ちなみにヤヤン・ルヒアンは続編の「ザ・レイド GOKUDO」に、妻と離婚して子供の仕送りのために戦う哀愁漂う殺し屋という、マッド・ドッグ全然違う役で出演していてびっくりしました。　本作によってヤヤン・ルヒアンもイコ・ウワイスも世界に発見されてしまい、以後ハリウッドのアクション映画に出演ようになりました。それぐらい本作が世界の��クション映画にインパクトを残した映画となったのです。

・マチェーテ軍団とのファイトシーン（これがシラットだー！）・マッド・ドッグの初ファイトシーン（かっこよすぎる・・・・）・映画「ザ・レイド GOKUDO」（遠藤憲一や松田龍平が日本のヤクザとして登場しますが、びっくりするぐらい戦闘には絡んでこないので拍子抜けしますが、こちらもアクション映画として大変見ごたえがあります）

　アクションのことばかり書きましたが、サスペンス描写も見事で、敵に追い詰められて八方塞がりになった状態をどうやって打開するのかとか、壁の裏に隠れている場面のバレるバレない演出とか、結構ハラハラさせられるシーンも上手でテンポも良かったと思います。後半のマッド・ドッグとの戦闘が最高潮で、素晴らしいのですが、その後の終盤の展開は尻すぼみ感が否めません。怒涛の戦いを観ることができた分、締めくくりが凡庸だと、急にテンションが落ちる感じがしてイマイチでした。あとこれは個人的な希望ですが、冒頭の礼拝シーンのごとく、もう少しインドネシアの生活・文化が垣間見えると良かったかなと思います。限定的な舞台設定なので仕方ないでしょうが・・・。

最後に

　ハリウッドでなくても、少ない予算でも、DIY精神でここまですごいクオリティのアクション映画が作れるのだということを思い知らせてくれる一作です！ナメててすいませんでした！

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honne-siyo · 5 years

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【SDGs・17の目標】企業での取り組み可能な内容を社労士が解説！

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【SDGs・17の目標】企業での取り組み可能な内容を社労士が解説！

SDGｓとは？企業の行動目標・取り組みにするための基礎知識

「SDGｓ」という言葉をご存知でしょうか。昨今、この「SDGｓ」について企業の経営層を中心に注目が高まっています。

SDGsとはいったい何のことかというと、「Sustainable Development Goals（持続可能な開発目標）」の頭文字を取った略称で、国連の加盟国である193か国が2016年から2030年の15年間で達成する17の目標のことです。

2015年9月に国連サミットで採択され、現在大企業やグローバル企業を中心に経営戦略上の軸として目指すべきターゲットとしても活用されています。

＜17の目標＞ 1. 貧困をなくそう 2. 飢餓をゼロに 3. すべての人に健康と福祉を 4. 質の高い教育をみんなに 5. ジェンダー平等を実現しよう 6. 安全な水とトイレを世界中に 7. エネルギーをみんなに　そしてクリーンに 8. 働きがいも経済成長も 9. 産業と技術革新の基盤をつくろう 10. 人や国の不平等をなくそう 11. 住み続けられるまちづくりを 12. つくる責任　つかう責任 13．気候変動に具体的な対策を 14. 海の豊かさを守ろう 15. 陸の豊かさも守ろう 16. 平和と公正をすべての人に 17. パートナーシップで目標を達成しよう

※外務省HPより転載

このように、SDGｓに取組む企業は、様々な多様性を認め、持続可能な平和実現を目指しています。また、投資家からの評価の向上などが見込めるということもあり、大企業や一部のグローバル企業に限らず、最近では感度の高いベンチャー企業の経営者からも注目されています。

そこで、今回はSDGｓという経営軸で、人事・労務部門がどのような取り組みができるのかについて社会保険労務士の視点で考察していきたいと思います。

SDGｓ・17の目標のうち人事労務部門が取り組みやすい目標を解説！

SDGｓの17の目標の中でも内容によっては特段人事労務部門にはなかなか取組の方法が思いつかないというようなものもあります。しかし、下記の目標については人事部門に関わりが深いものと考えられます。

人事労務が取り組める目標：3. すべての人に健康と福祉を

自社の従業員の健康を守るような人事労務施策は対象となります。

＜具体例＞・労働基準法上の残業規制や安全衛生法上の過重労働防止措置など、コンプライアンス遵守の見直し・法定検診を上回るような人間ドッグの機会提供・一部費用負担・社員食堂内で従業員の健康や栄養に配慮したメニューを提供・スポーツジムと提携して従業員が就業時間外や休日にも参加できるトレーニングプログラムなどを提供

このように、社員食堂や提携先など、すでに持っている資産や制度を拡充させたり、これまでの規定の見直しを行うだけでもこのルールに則った取り組みを行うことが可能です。本目標は、人事労務部門にとってダイレクトにつながる目標と言えますので、取り組みやすいと言えます。

人事労務が取り組める目標：5. ジェンダー平等を実現しよう

こちらも、人事労務部門にも関連が深い目標と言えます。なお、国連の掲げているこの目標には更に細かいターゲットがあります。それは、「あらゆる場所におけるすべての女性および女子に対するあらゆる形態の差別を撤廃する。」「政治、経済、公共分野でのあらゆるレベルの意思決定において、完全かつ効果的な女性の参加および平等なリーダーシップの機会を確保する。」といった、女性への差別撤廃・意思決定への参加等です。

具体的な取り組みとしては、

・労働条件の男女間格差撤廃・育児休業等、休暇に対する男女の取得機会の均等化・女性管理職等への登用

などが挙げられるでしょう。

なお、昨今ではジェンダーだけではなく、LGBTに代表されるセクシュアルマイノリティーの方やLGBTとして一纏めにできないような個々人のセクシュアリティについての社会的な関心が高まっています。

人事労務部門としてあらためてセクシュアルマイノリティや個々人のセクシュアリティを尊重するといった方針や施策を打ち出し、必要に応じて経営理念や就業規則等に盛り込むなど、広い概念において差別をなくすということも、より発展的な取り組みと言えそうです。

人事労務が��り組める目標：8. 働きがいも経済成長も

こちらも人事労務部門にとってはダイレクトに直結する目標と言えます。

SDGｓ・17の目標の中の更に細かいターゲットとして、「2030年までに、若者や障害者を含むすべての男性および女性の、完全かつ生産的な雇用およびディーセント・ワーク（働き甲斐のある仕事）、ならびに同一労働同一賃金を達成する。」というものがあります。

以前執筆した、働き方改革に関する記事「働き方改革法案可決！具体的には今とどう変わる？」においては、主に労働時間や休暇に関する改正についてご紹介しました。しかし、働き方改革関連法案ではほかにも改正点があり、その一つが「短時間労働者や有期雇用者と言ったいわゆる非正規雇用者と正規雇用者との格差の是正」です。

このため、同改革では均等待遇・均衡待遇が義務化されましたが、これも実はSDGｓの一つととらえることができます。

中小企業は現在同一労働同一賃金については猶予されているところですが、こうしたコンプライアンス遵守がひいてはグローバルな取り組み目標につながっていると考えるとより取り組むための意義を感じることができるかもしれません。

人事労務が取り組める目標：10. 人や国の不平等をなくそう

SDGｓ・17の目標の中の更に細かいターゲットとして「2030年までに、年齢、性別、障害、人種、民族、出自、宗教、あるいは経済的地位その他の状況に関わりなく、すべての人々のエンパワーメント、および社会的、経済的、および政治的な包含を促進する。」というものがあります。いってしまえば、性別の違いや障害の有無、国籍や宗教の違いに関係なく公平な世界を実現するという目標です。

人事労務の観点からは、採用・雇用・賃金・昇進等それぞれのフェーズで障害の有無や性別の違い、国籍の違いで差別をしない公正な労働環境を実現するということがこれに該当すると言えます。

例えば、「外国人雇用　”非高度”人材の受け入れで何が変わる？」で以前紹介したように、我が国においても外国人労働者政策の方針が大きく変化しています。これまで以上に外国人雇用が進んでいく中で、日本人と手続きがやや異なるからと言って採用をしない、差別を行うといったことは、貴重な労働力を失うだけでなくＳＤＧｓの精神からも外れたものですので、社会的な企業イメージも低下してしまう可能性があるので注意が必要です。

SDGｓを企業内で取り組む際の17の目標の内容は？

ここまで��人事労務部門に関連する代表的な目標を見てきましたが、大枠でSDGｓ的な労務の方針をとらえると下記のようにまとめられます。

①ダイバーシティー・多様性の確保性別や、障害の有無、国籍、宗教の違い等で差別することなく、多様性を認め合う組織づくりをおこなうこと

②多様性における不公平な処遇等の撤廃多様性の確保というのは①で述べた通りですが、その多様性の中で労働条件等の不公平な処遇をなくしていく、正社員と有期雇用者、短時間労働者の間の不合理な格差を是正するというということや、障害の有無に関わらない公平な機会の付与、出身国で賃金に格差を設けないといったこと

③従業員の健康に配慮した労働条件の確保従業員の過重労働に頼る労働環境は企業にとっても「持続可能」な状態とも言えず、社会にとっても持続可能な環境とはいえません。健康経営に取り組むこと

SDGｓの取り組みは企業の人事労務部門が日々遵守している内容から生まれる！

国連サミットで採択された概念…と言われるとなんだかとっつきにくいように思いますが、本稿で見てきた通りSDGｓは日ごろの人事労務部門の仕事と密接に関わっています。

SDGsの取り組み目標のうち、エネルギー関連や気候変動、資源の保全などといった目標は、自社のサービスとの関連がない限りなかなか取り組むことへのハードルが高いように感じられるかもしれません。しかし本稿で取り上げたような内容はどの企業であっても人事労務部門が取り組むことができるような内容です。

しかも、とりわけなにか新たな壮大な取り組みが必要というよりは、労働基準法や労働安全衛生法、障害者雇用促進法、男女雇用機会均等法といった、日ごろ人事労務部門が守らなければならない労働関連法をしっかりと守っていくことができていれば、SDGｓの取組にもつながっているのです。

経営者の方には、人事部門へ日ごろの法改正対応がSDGｓといったグローバル基準の取り組み目標につながっていること、自社でもこの取り組みを通じて社会的な評価を高めたいという啓蒙を行って頂くことをお勧めいたします。人事部門も「法改正があるから仕方なく」といった法改正対応ではなく、モチベーションをもって取り組んで頂けるようになるかもしれません。それは結果的に、企業を取り巻く投資家やステークホルダーからの評価を高めることができるでしょう。

SDGｓはなにも大企業だけのものではありません。これを機に、中小企業、ベンチャー企業やスタートアップ企業の皆さんも「自社としてどうSDGｓに取組むんでいくのか」ということを考え、経営戦略につなげていくことをお勧めします。

【寺島戦略社会保険労務士事務所　書籍紹介】

2019年4月12日に「これだけは知っておきたい！スタートアップ・ベンチャー企業の労務管理――初めての従業員雇用からＩＰＯ準備期の労務コンプライアンスまでこの一冊でやさしく理解できる！」が発売されました。

これだけは知っておきたい!スタートアップ・ベンチャー企業の労務管理

著者名

寺島有紀

出版社

アニモ出版

出版日

2019年4月12日

定価

1,800円(税別)

【本書の構成】 PART1◎ベンチャー企業の労務管理の全体像「ベンチャー企業にとって労務管理はなぜ重要なのか」 PART2◎ステージ別／ベンチャー企業の労務管理「会社がやらなければいけないことを知っておこう」 PART3◎ベンチャー企業の労務管理ケーススタディ「どんな点に注意したらいいの？早わかりQ&A」 PART4◎ベンチャー企業の海外進出の必須知識「海外赴任者の労務管理で留意しておくべきこと」

本の購入はこちら

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ari0921 · 4 years

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素人は「戦略」を語り、プロは「兵站」を語る

第2次世界大戦はグローバルロジスティクスの闘いだった

大矢昌浩

2019年7月9日

日本軍になかった「グローバル補給戦」の概念

明暗を分けた「兵站計画」の有無

　その指令を受けて作成された兵站計画が、後に「ビクトリープラン」と呼ばれる第2次世界大戦の壮大な物資動員計画へと発展していく。

　それに対して、日本ではビクトリープランに相当するロジスティクス計画が、結局、最後まで策定されなかったようだ。

中央集権型から自律分散型へ

　この第2次世界大戦の戦いのあり方は、今日のグローバル市場における企業間競争と重なるところが多い。

　それと並行して、突発的なテロ攻撃に素早く対応するために、現場への権限委譲が必要になっている。

　このコンセプトに米IBMは「アダプティブ（適応力）」というキーワードを与えて、ビジネスソリューションへの転用を図っている。

勝敗のカギは戦略よりも兵站

　エリート中のエリートたちがその優秀な頭脳を使って立案した壮大な作戦計画も、多くは机上の空論に過ぎない。

　現実の戦いは常に不確実であり、作戦計画通りになど行かない。計画の実行を阻む予測不可能な障害や過失、偶発的出来事に充ち満ちている。

　そのことを身を持って知る軍人や戦史家たちの多くは、「戦争のプロは兵站を語り、素人は戦略を語る」と口にする。

　ビジネスにおいてもまた、「経営のプロはロジステ��クスを語り、素人は戦略を語る」と言えるのかもしれない。

■変更履歴

記事掲載当初、本文中で「チェスター・ミニッツ大将」としていましたが、正しくは「チェスター・ニミッツ大将」です。お詫びして訂正します。本文は修正済みです [2010/10/19 13:00]

　（この記事は日経ビジネスオンラインに、2010年10月19日に掲載したものを転載したものです。記事中の肩書きやデータは記事公開日当時のものです。）

#素人は戦略を語りプロは兵站を語る #ロジスティック #チェスターニミッツ

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