[SAŽETAK] Smart Growth - Whitney Johnson

Smart Growth je kontinuirano učenje. Kontinuirano ponavljanje S Curve of Learning. Knjiga kroz 3 faze S Curve of Learning daje savjete, doduše dosta općenite, što raditi u svakoj od faza: - Launch Point - Sweet Spot - Mastery

Launch point je prva faza učenja i rasta. Faza u kojoj skupljamo informacije. Učimo, površno, o smjeru u koji se upuštamo. Početak, tj. prikupljanje informacija, važan je korak da percipiramo je li to uopće smjer kojim želimo nastaviti. Svaki početak je težak te je stoga ova faza prepuna straha, nesigurnosti i sumnje. Druga faza je tren kada smo svladali dovoljno da se osjećamo sigurni i kompetentni. Vladamo materijom. Ali još uvijek ima prostora za napredak. Tzv. Goldilocks zone. Nije prelagano da nam je dosadno a dovoljno je teško da je i dalje zanimljivo. Treća faza - mastery - je vrhunac. Postignuće. Faza kada uživamo u uspjehu. Ali vrlo lako dovede do dosade. Zato je bitno u ovoj fazi krenuti tražiti nove izazove. Novi S Curve. Knjiga se zove "Smart Growth - How to Grow Your People to Grow Your Company". Vrlo malo, se odnosi na naslov knjige. Taj dio me razočarao. Jako. Djeluje kao da je prerađena knjiga s dodanih par stranica. Ukratko, ništa novo niti revolucionarno. Ništa što bi me motiviralo da ponovo pročitam ovu knjigu. Ima puno kvalitetnijih knjiga na ovu temu.

Introduction

"To want to grow is human" "Leadership has nothing to do with titles and organizational charts... It's about developing people"

Part One - Launch Point

"The explorer phase is when you consider your destination, even if it seems like the destination chose you, as it sometimes does" "To decide if a stretch of terrain warrants further explorations, here's a seven point template of questions I suggest Explorers ask: - Is it achievable? Do I believe I can attain it? - Is it easy to test? Is there an easy way to test whether I want to be on this particular S Curve? If I decide to stay on this S Curve, will my initial pace be sustainable? - Is it familiar yet novel? Is the S Curve of learning I'm exploring familiar enough to be navigable, yet novel enough to promote growth? - Does it fit my identity? Is this S Curve of learning compatible with my identity? Is it compatible with how I see myself and how others see me? - Is the reward worth the cost? Is what I will gain sufficient to offset the tangible and emotional costs of scaling this new S Curve? - Does it align with my values? Is this S Curve of learning aligned with my core values? - Is this my why? Do I understand my why in life and do I understand why I would undertake this new S Curve of learning? Do these two why intertwine?" "Getting smart about growth in this phase involves collection both quantitative data found if facts and the qualitative data born of experience" "Caution is not fear. Caution is data collection, gathering evidence that we are on the right curve" "Be the person who decides where and how you will invest your most valuable resources: your time and attention" "But even those S Curves that we ultimately discard can contribute to our growth. No learning is ever wasted" "This part of the launch phase involves recovering your brain's ability to collect a way a child does: openly, with optimism"

Part Two - Sweet Spot

"We notice pain much more readily than we notice improvement" "Accelerator is the third phase along your S curve of learning" "When you're in the sweet spot, you experience equilibrium: You're competent and things are getting easier, but no so easy that you're bored and complacent" "This stage in your smart growth consists of motivation to grow and the confidence that you can" "Saying no without nagging regret is essential for all of us if we are going to focus and transform" "Allow people on your team to struggle; constraints are tools of creation"

Part Three - Mastery

"At the high end of the S Curve, we are in mastery. Ease displaces effort" "Slow; fast; slow - that is how we grow" "Emotions create habits" "Remember to applaud the little victories" "Perfectionism is the enemy of smart growth for most of us" "Once you've paused to consider what you've learned and how you've grown, it's time to celebrate" "Celebration is the best way to create a positive feeling that wires in new habits" "Learning is the oxygen of human growth. When learning diminishes, so do we" "Smart growth means getting off the mountaintop before the universe gives you the nudge, if you can control that timing" "The sixth stage in your S Curve of learning is Mountaineer: one who embraces the adventure of the climb. As a mountaineer you are dedicated to learning and personal growth" "Plan your next mountain to climb before you stagnate, fall, or get pushed off the summit of your current S curve" "In you're focusing in creating rather than competing, you will always win" "When we can choose the elements in our ecosystem, particularly the human ones, we should"

Dodatne poveznice

Goodreads: Smart Growth Amazon: Smart Growth Blackwell's: Smart Growth YouTube kanal: Whitney Johnson

Video materijali

Preuzimanje sažetka

PDF: Smart Growth - PDF MOBI: Smart Growth - MOBI EPUB: Smart Growth - EPUB Read the full article

Microlearning kao navika

Microlearning je kontinuirano učenje u malim segmentima. Mali napredak, ali konstantan. Iz dana u dan. Microlearning može vrlo lako postati navika koja kroz period može doprinijeti profesionalnom, i osobnom, rastu. Svaki put do uspjeha počinje istraživanjem područja interesa. Microlearning principi su su idealni za početnu fazu svakog "S Curve" učenja. Ne utroši se puno vremena na temu, već se kroz par kraćih sesija može utvrditi da li je to tema koja nas zanima. Nema ništa lošeg u odustajanju. Štoviše. Oslobađa vrijeme da pronađemo, onaj pravi, interes. Da li je microlearning samo hype ili? Količina informacija i tempo koji se od nas traži sve manje vremena ostavlja za učenje. Brzina kojim se sve mijenja i količina informacija kojima smo zatrpani smanjuje toleranciju koju smo voljni uložiti u učenje u dužim vremenskim intervalima.

Kako sam organizirao svoj microlearning?

Kroz dan, imam dvije sesije micro učenja. Ujutro uz kavu i navečer. Sve ukupno ne "potrošim" više od 30 minuta vremena od cijelog dana. 15-ak minuta ujutro i jednako toliko navečer. Da bi usvojio naviku učenja ove aktivnosti su povezane s drugim navikama. Navikama koje su duboko ukorijenjene u meni. Jutarnja navika je - kava. Uz tu naviku povezao sam, tj. nadodao, naviku gledanja video sažetka knjige, čitanja sažetka knjige i čitanja feeda. Druga, večernja, navika je oko 20 sati. Tad sjednem u fotelju. To mi je okidač da otvorim knjigu koja je na policama odmah do fotelje.

Video sažetak knjige

Svaki dan pogledam 10 minutni sažetak knjige. Nije svaka knjiga vrijedna čitanja u potpunosti. Dosta knjiga nepotrebno širi tematiku da "napuca" stranice, a u konačnici je jedna do tri ključne poruke. A te poruke se lako savladaju gledajući sažetak knjige. Video sažetak je kombinacija animacije, teksta i zvuka. To ga čini interesantnim i efikasnijim za svladavanje.

PDF sažetak knjige

Nakon što pogledam video - pročitam i PDF sažetka te iste knjige. Time dodatno utvrdim naučeno. A često mi se dogodi i da propustim neki dio videa zbog manjka koncentracije. Svima se dogodi da ne mogu biti 100% koncentrirani na zadatak ispred. Ni ja nisam iznimka. Čitanje PDF-a mi omogućava da uhvatim propušteno. U svaki PDF upišem svoj komentar ili osvrt. To nekada može biti i u stilu: "Prodavanje magle" ako to smatram u tom trenutku. Ali upišem i to.

Agregator vijesti

Odustao sam od čitanja portala. Kao i od Facebook i LinkedIn grupa. Ne znam da li ste primijetili da su te grupe prepune Indijaca koji prodaju tečajeve. Užas. Umjesto toga, koristim agregator feedova. A feedeovi su brižno odabrani. Da ih nije previše i da su teme u području interesa i učenja. Svako jutro potrošim 5 minuta da prođem kroz feed. Nekada ne bude niti jednog interesantnog članka. Ali, svako toliko naleti pravi "gold nugget".

Čitanje knjiga

Najjeftiniji oblik učenja. Ali da bi pripao u microlearning kategoriju, ograničio sam količinu koju pročitam svaki dan. Na 4% knjige. To se svede na 10 do 15 minuta čitanja. A u sumi ispadne jedna knjiga mjesečno. Znatno više od - nule.

Pisanje

Pišem svaki dan. Cilj mi je napisati barem jednu rečenicu. Barem jednu rečenicu. Gotovo uvijek je to više od jedne rečenice jer kad krenem teško stanem. Krene inspiracija. Ali pišem svaki dan. Svaki dan razvijam stil i širim vokabular. Učim i napredujem. Stvaram naviku pisanja. 80% svega što napišem u najmanju ruku prepravim na drugom i trećem čitanju. A velik dio toga i obrišem. Ali nije važno, važno je izbaciti TUFD - The Ugly First Draft.

Keep the ball rolling

Navike nije lako steći. Teško ih je i održati. Ništa drugačije nije s navikom mikro učenja. Nemam veliku mudrost za podijeliti. Pisao sam o mojem iskustvu stjecanja navika kao i o sustavu koji mi je pomogao steći i održati navike. Ovo su, prema mojem iskustvu, tri najvažnije.

Povezivanje navika

Nadodavanje navike na postojeću naviku koja je već duboko ukorijenjena, poput ispijanja jutarnje kave, je najbolji način usvajanja nove navike. Ovo je najbolji savjet koji sam pokupio iz knjiga. I savjet koji mi je najviše pomogao. Najviše navika sam stekao i zadržao primjenjujući ovaj savjet.

Quit while you're winning

Stanite dok vam ide. Stanite bez obzira što bi mogli nastaviti još satima raditi to što radite. Navike propadnu najčešće iz dva razloga: ako se ne preskoči dva ili više dana, i ako se pretjera u jednom danu. Taj dan možda će biti zabavno. Možda će biti uzbudljivo. Možda će biti tako i drugi i treći dan. Ali četvrti dan će doći do zamora i inicijalni ushit će nestati a navika se neće stvoriti. Ako se to događa, složite si timer. Alarm koji će vas podsjetiti da stanete. Nema veze ako niste obuhvatili sve što ste zamislili, uvijek postoji sutra.

Minimizirajte distrakcije

Distrakcije. Svakih nekoliko minuta mobitel zasvijetli, vibrira i proizvede zvuk zbog neke notifikacije. Ako je sesija učenja duga vrlo je velika vjerojatnost da će nas neka notifikacija prekinuti. Kod micro učenja, kako su sesije kratke, vjerojatnost distrakcije je vrlo mala. Probajte maknuti mobitel na mjesto gdje nije vidljiv. Ugasite zvuk notifikacija. Koliko efekta ima microlearning? Nemam pojma. Postoje li istraživanja na tu temu? Ima. Tema nije nova. pretežno su pozitivni rezultati. Primjerice ovaj izvrstan članak koji povezuje ljudske osobine pamćenja s principima mikro učenja. Iz mojeg skromnog iskustva, koje traje malo više od godinu dana, ima. Primijetio sam značajan napredak. U svim aspektima života. Read the full article

[SAŽETAK] Turn the Ship Around - David Marquet

Koliko puta ste do sada čuli "Ne možemo to promijeniti, zbog ovog ili onog"? Ili "To smo uvijek tako radili, zašto mijenjati". Ili "Ne možemo tako jer nam brani netko ili nešto". Vjerujem puno puta. Previše. If I had a dime every time someone told me that - I'd be rich. Ali... Može se. Ako netko, tko dobije na upravljanje nuklearnu podmornicu, naoružanu nuklearnim projektilima, vrijednu dvije milijarde dolara, s 200 članova posade kojima je doslovno svaki dan i svaka greška opasna po život, u organizaciji toliko striktnoj, hijerarhijskoj i tradicionalnoj poput Američke Mornarica - može - onda svatko može. Onda nema izgovara za niti jednu organizaciju. Autor ove knjige, David Marquet, dobio je na upravljanje najlošiju podmornicu u floti. I metodama iz ove knjige stvorio je najbolju posadu u floti. Posadu koja je godinama kasnije dobivala najviša odličja za svoje uspjehe. Posadu koja je stvorila najveći postotak časnika u povijesti Američke Mornarice. "Slomio" je tradicionalnu, ne-lomljivu, organizaciju. Nema izgovora. Nema nemogućeg. Naši poslovi, u velikoj većini, ne utječu na potencijalan gubitak života. Rizici promjena koje mi želimo postići neće tragično završiti za 200 članova posade. Niti ćemo izazvati nuklearni rat. I koje je onda vaš izgovor da ne promijenite nešto? Ovo je uvjerljivo najbolja knjiga koju sam pročitao u 2023 godini. I sigurno je u prvih 5 knjiga, ove tematike, koje sam do sada pročitao.

Introduction

"The leader-leader structure is fundamentally different from the leader-follower structure. At its core is the belief that we can all be leaders, and, in fact, it's best when we all are leaders"

Part I - Starting Over

"To promote long term success, I had to ignore the short-term reward systems" "If you walk about your organization talking to people, I'd suggest you be as curious as possible" "You are destined to fail. No matter how good you get to avoiding mistakes, you will always have errors on something as complex as a submarine" "Focusing on avoiding mistakes takes our focus away from becoming truly exceptional"

Part II - Control

"I call this organizational clarity, or just clarity. You tackle it by being honest about what you intend to achieve and communicating that all the time, at every level" "How to Embed a Cultural Change in Your Organization Starting Condition: you've had a discussion with your leadership group and identified some sort of cultural change the group mostly agrees to" "When you are trying to change employees' behavior, you basically have to approaches to choose from: change you own thinking and hope this leads to new behavior, or change your behavior and hope this leads to new thinking" "Acting your way to new thinking is a mechanism for control" "Subordinates generally desire to present the boss with a perfect product the first time. Unfortunately, this gets in the way of efficiency because significant effort can be wasted" "A little rudder far from the rocks is a lot better than a lot rudder close to the rocks" "Short, early conversations is a mechanism for control" "If we were excellent and prepared, the drills and inspections would take care of themselves" " 'I intend to..' was an incredibly powerful mechanism for control" "In effect, by articulating their intentions, the officers and crew were acting their way into the higher level of command" "Mechanism: Resist the Urge to Provide Solutions" "Resist the Urge to Provide Solutions is a mechanism for Control. When you follow the leader-leader model, you must take time to let others react to the situation as well" "Mechanism: Eliminate Top-Down Monitoring System" "Don't preach and hope for the ownership; implement mechanism that actually give ownership" "When it comes to processes, adherence to the process frequently becomes the objective, as opposed to achieving the objective that the process was put in place to achieve" "Thinking out loud is a mechanism for control because when I heard what my watch officers were thinking, it made it much easier for me to keep my mouth shut and let them execute their plans"

Part III - Competence

"Control without competence is chaos" "Continually repeat the message is a mechanism for competence. Repeat the same message day after day, meeting after meeting, event after event" "Mechanism: Specify Goals, not Methods" "Specify Goals, not Methods is a mechanism for competence" "Provide your people with objectives and let them figure out the method"

Part IV - Clarity

"Clarity means people at all levels of organization clearly and completely understand what the organization is about" "Building trust and taking care of your people is a mechanism for clarity" "Taking care of your people does not mean protecting them from the consequences of their own responsibility. That's the path for irresponsibility" "Use your legacy for inspiration is a mechanism for clarity" "Initiative means we take the action without direction form above to improve knowledge as submariners, prepare the command for its mission, and come up with solutions to problems" "Innovation means looking at new ways of doing the same thing" "Intimate technical knowledge means that each of us responsible for learning our area of responsibility" "Courage means we choose to do the right thing, even if it may be uncomfortable" "Commitment means we are present when we come to work" "Continuous improvement is how we get better. We continually seek ways to learn from processes and improve them and ourselves" "Integrity means we tell the truth to each other and to ourselves" "We encourage those below us to take action and support them if they make mistakes" "We exercise participative openness: freedom to speak one's mind" "Mechanism: Use Immediate Recognition to Reinforce Desired Behaviors" "The rule for the mentoring meeting was that we could talk only about long-term issues, and primarily people issues" "As you work with individuals in your organization to develop their vision for the future, it is crucial that you establish specific, measurable goals" "Encourage a questioning attitude over blind obedience is a mechanism for clarity" "The core of the leader-leader model is giving employees control over what they work on and how they work"

Dodatne poveznice

Goodreads: Turn the Ship Around Amazon: Turn the Ship Around Blackwell's: Turn the Ship Around YouTube kanal: Leadership Nudges

Video materijali

Preuzimanje sažetka

PDF: Turn the Ship Around - PDF MOBI: Turn the Ship Around - MOBI EPUB: Turn the Ship Around - EPUB Read the full article

AI enabled FinOps

Not there yet. Barem ne iz ovoga što sam do sada vidio. Ček i na marketinškim materijalima još niti jedan FinOps alat nije AI enabled. Machine Learning da. AI ne. Postoje neke naznake razvoja AI modela u FinOps alatima ali nije to još na razini drugih AI alata.

Kratak uvod u AI

Umjetna inteligencija – AI (eng. Artificial Intelligence) – pojam je koji je u posljednjih godinu dana dobio vrlo velik publicitet u medijima. Prvenstveno zbog uspjeha ChatGPT alata tvrtke OpenAI. I druge tehnološke tvrtke slijedile su istim koracima i omogućile korištenje svojih AI alata javnosti. Poput Google Bard rješenja. Na osnovu OpenAI modela naslonile su se druge tvrtke sa svojim uslugama, poput Copilot rješenja tvrtke Microsoft. Vjerujem da nema među nama nekoga tko nije probao ChatGPT. Ako ništa drugo iz znatiželje i zabave. Na temu umjetne inteligencije napisane su brojne knjige i snimljeno je mnoštvo filmova. Gotovo uvijek konotacija je negativna. Kao što je slučaj s Terminatorom ili HAL 9000. Međutim, umjetna inteligencija je daleko od prikazane a još dalje od zlonamjerne. U osnovi postoje tri generalne vrste umjetne inteligencije - ANI, AGI i ASI: - ANI tj. Artificial Narrow Intelligence je računalni model koji je specijaliziran za jedno vrlo usko područje rada. Poput igranja šaha, čitanja rendgenskih snimki ili upravljanja autonomnim vozilom. ANI ne može izvršavati zadatke van svog područja rada. - AGI tj. Artificial General Intelligence je umjetna inteligencija koja ima mogućnost izvršiti svaki zadani zadatak. Jednako ili bolje od ljudi. Dodatno, AGI bi trebao kroz rješavanje zadataka učiti, donositi odluke, planirati, apstraktno razmišljati te kreirati nove ideje. - ASI tj. Artificial Super Intelligence je potpuno samostalna umjetna inteligencija koja ima sposobnost ne samo riješiti dani zadatak, nego razvijati samu sebe. Ukratko, sposobna je stvoriti novu inteligenciju te poboljšati svoju. Napredak u umjetnoj inteligenciji trenutno je na razini ANI. Dakle, trenutni modeli sposobni su – manje ili više – rješavati jednu vrstu usko definiranog zadatka. I samo tog zadatka. Primjena jednog AI rješenja na dva područja, u ovom trenutku, neće pružiti zadovoljavajuće rezultate. Naprotiv. Trenutna AI rješenja baziraju se na LLM (eng. Large Language Model) principima. LLM principi zahtijevaju vrlo velike količine podataka na temelju koji AI sustav uči. AI bez velikog seta podataka neće biti u stanju donesti zaključke i dati tražene odgovore. Što je set podataka veći to je rad AI sustava kvalitetniji.

Generative AI

GenAI tj. Generative AI je AI temeljen na LLM modelima s mogućnošću kreiranja (generating) sadržaja. Sadržaja u obliku teksta, slike, zvuka, videa ali i programskog koda. GenAI alati omogućavaju jednostavnu upotrebu korištenjem prirodnog jezika interakcije s istima. Upravo je to razlog zašto je AI tema postala toliko zanimljiva u posljednje vrijeme, iako AI kao područje već godinama postoji i istražuje se. Razlika je što u zadnjim iteracijama, interakcija s AI alatima je jednostavna a rezultat je kreiranje sadržaja koji se lako konzumira. Nije potreban doktorat iz područja AI-a. A perfect storm.

Ima'l tu FinOps?

Iako je hype oko AI teme lagano u opadanju, modeli primjene AI tehnologije se svakim danom sve više stvaraju. FinOps tematika nije izuzeta iz ovog trenda. Sve više alata koji se bave problematikom FinOps-a hvale se AI enabled rješenjem. Ali, malo pomnijim proučavanjem to nije baš tako. To ne znači da AI nema prostora u FinOps metodologiji i alatima. Ima. Gdje bi AI alati mogli pridonijeti FinOps metodologiji? Ovo je moj pogled, kroz FinOps faze, gdje bi se alati mogli u budućnosti razvijati i kako će omogućiti efikasnije upravljanje resursima u Cloud okruženjima.

Inform

Faza identifikacije i vidljivosti u cloud okruženje, od resursa do financijskih parametara. AI alati u ovoj fazi mogu podržati tj unaprijediti: - detekciju neispravno označenih (taggiranih) resursa. Analitikom drugih meta podataka resursa moguće je predlaganje adekvatnih oznaka te potencijalno i automatska korekcija istih - alati za upozoravanje ako su odstupanja viša od uobičajenih (anomaly detection) nisu novost u cloud okruženjima, međutim AI modeli mogli bi samostalno reagirati smanjujući resurse, zaustavljati instance, itd - predviđanja budućih trendova potrošnje resursa (forecasting) mogu najviše napredovati primjenom AI modela kako mogu analizirati daleko veće količine podataka nego je moguće statičnim analitikama

Optimize

Faza korekcije zakupa resursa u odnosu na budžet i stvarnu iskorištenost resursa. Općenito, moguće su tri korekcije: - rezervacija resursa - AI model mogao bi predložiti optimalnu rezervaciju resursa u ovisnosti o iskorištenosti te planu životnog vijeka usluge - smanjenje zakupljenih resursa - pronaći optimalnu instancu između tisuća opcija i kombinacija hardverskih resursa, a u skladu s iskorištenosti resursa te povijesnim podacima istih, nije lagan odabir. AI modeli mogu takve izračune provoditi u gotovo stvarnom vremenu - gašenje instanci kada se ne koriste - analizom iskorištenosti radne memorije, CPU resursa, aktivnosti diskovnog podsustava i na temelju karakteristika mrežnog prometa AI model mogao bi predlagati te gasiti i paliti instance U ovoj fazi GenAI mogao bi pisati, primjerice, Terraform skripte za potrebne korekcije.

Operate

Faza kontinuiranog upravljanja cloud resursima u odnosu na poslovne ciljeve. Za ovu fazu nemam vizije niti ideje. Ako vi vidite kako bi AI mogao pomoći, pišite u komentare. P.S. Za kraj, AI tematika me interesira već duži niz godina. A članak koji me zainteresirao je fenomenalan rad na Wait But Why blogu: The AI Revolution: The Road to Superintelligence Sve preporuke da si izdvojite pola sata vremena za ovaj izvrstan članak! Read the full article

[SAŽETAK] The 7 Habits of Highly Effective People - Stephen R. Covey

Ne znam. Nisam siguran. I dobro i loše. Mixed feeling. Love-hate. Mislim da ću morati još jednom pročitati ovu knjigu. Toliko je hvaljena i toliko literature se poziva na ovu knjigu da mora nešto biti u njoj. Samo ja to nisam, barem u prvom čitanju, to pronašao. Sve napisano ima smisla ali nije me "kupila". Barem ne još. A možda najviše što me zasmetalo kroz knjigu je ego autora. Ne mogu odrediti točno ali kroz sve primjere u knjizi "izvire" ego autora. Mislim, tko stavlja trademark™ znak na naslove poglavlja i navike... Tako da nije slučajno što sam tako označio nazive navika kroz sažetak. Možda me tako ne dočeka Cease and desist u inboxu 😂 Autor knjige definirao je temeljnih 7 navika koje su podloga za sve druge navike i sve promjene koje želimo postići: - Be Proactive™. Sami birate kako ćete reagirati na ono što vam život nudi. - Begin With the End in Mind™. Birajte svoje kratkoročne, dnevne aktivnosti prema dugoročnom planu. - Put First Things First™. Dnevno planiranje je preusko i kratkovidno. Tjedno planiranje daje bolju širu perspektivu vaših ciljeva i omogućuje fleksibilnost u rješavanju stvari koje će se neizbježno pojaviti. Ljudi su važniji od stvari, stoga planirajte svoje vrijeme u skladu s tim. - Think Win-Win™. Većina života zahtijeva suradnju, a ne natjecanje. Radite zajedno sa suradnicima, prijateljima i obitelji na obostranu korist. - Seek to Understand then to be Understood™. Slušajte s namjerom da razumijete, a ne da odgovorite. Dijagnosticirajte prije propitkivanja. - Synergize™. Cijenite raznolikost u odnosima. - Sharpen the Saw™. Kontinuirano napredujte i educirajte se.

Part One - Paradigms and Principles

"Our paradigms, correct or incorrect, are the sources of our attitudes and behaviors, and ultimately our relationships with others" "If you don't let a teacher know what level you are - by asking a question, or revealing your ignorance - you will not learn and grow" "For our purposes, we will define a habit as intersection of knowledge, skill, and desire"

Part Two - Private Victory

"Habit 1: Be proactive™" "It means that as human beings, we are responsible for our lives. Our behavior is a function of our decisions, not our conditions. We can subordinate feelings to values. We have the initiative and responsibility to make things happen" "If you wait to be acted upon, you will be acted upon" "Proactive people focus their efforts in the Circle of Influence. They work on the things they can do something about" "It is important to immediately admit and correct our mistakes so that they have no power over the next moment and we are empowered again" "The power to make and keep commitments to ourselves is the essence of developing the basic habits of effectiveness" "Habit 2: Begin with the End in Mind™" "If the ladder is not leaning against the wright wall, every step we take just gets us to the wrong place faster" "Management is efficiency in climbing the ladder of success; leadership determines whether the ladder is leaning against the right wall" "The most effective way I know to Begin With the End in Mind is to develop a personal mission statement or philosophy or creed" "They see it, they feel it, they experience it before they actually do it. They Begin with the End in Mind" "An organizational mission statement - one that reflects the deep shared vision and values of everyone within that organization - creates a great unity and tremendous commitment" "Habit 3: Put First Things First™" "Effective management is putting the first things first. While leadership decides what first things are, it is management that puts them first, day-by-day, moment-by-moment. Management is discipline, carrying it out" "If we don't practice Habit 2, if we don't have a clear idea of what is important, of the results we desire in our lives, we are easily diverted into responding to the urgent" " A Quadrant II organizer will need to meet six important criteria: - Coherence: Coherence suggests that there is harmony, unity, and integrity between you vision and mission, your roles and goals - Balance: Your tools should help you to keep balance in your life - Focus: You need a tool that encourages you, motivates you - A people dimension: You also need a tool that deals with people - Flexibility: Your planning tool should be you servant - Portability: You tool should also be portable" "If we delegate to time, we think efficiency. If we delegate to other people, we think effectiveness"

Part Three - Public Victory

"Self-mastery and self-discipline are the foundation of good relationships with others" "Habit 4: Think Win-Win™" "Win-Win is a frame of mind and heart that constantly seeks mutual benefit in all human interactions" "Habit 5: Seek First to Understand, Then te be Understood™" "We have such a tendency to rush in, to fix things up with good advice. But we often fail to take the time to diagnose, to really deeply understand the problem first" "But let me reiterate that the skills will not be effective unless they come form a sincere desire to understand" "Habit 6: Synergize™" "I've come to believe that the key to interpersonal synergy is intrapersonal synergy, that is synergy within ourselves"

Part Four - Renewal

"Habit 7: Sharpen the Saw™" "Sharpening the saw is the first three dimensions - the physical, the spiritual, and the mental - is a practice I call the Private Victory. And I command to you the simple practices of spending one hour a day every day doing it - one hour a day for the rest of your life"

Dodatne poveznice

Goodreads: The 7 Habits of Highly Effective People Amazon: The 7 Habits of Highly Effective People Blackwell's: The 7 Habits of Highly Effective People

Video materijali

Preuzimanje sažetka

PDF: The 7 Habits of Highly Effective People - PDF MOBI: The 7 Habits of Highly Effective People - MOBI EPUB: The 7 Habits of Highly Effective People - EPUB Read the full article

48 knjiga u 2023 godini

2023 godina mi je zaista bila najbolja godina do sada. U svim aspektima. Naročito koliko sam napredovao čitanjem. Koliko sam naučio zahvaljujući pročitanim knjigama. A u 2023. godini sam pročitao i poslušao 48 knjiga. Toliko knjiga nisam pročitao u protekle tri godine sumarno.

Bez The 52 WRR ne bih pročitao niti pola. Zadao sam si cilj 1 knjigu mjesečno, tj. 4% knjige, 5 dana u tjednu. Međutim, često bi se dogodilo da kada već čitam - toliko se udubim da bih pročitao i više od tih zadanih 4%. I više od 5 dana u tjednu. Ovu, 2023, godinu obilježile su tri teme: - razvoj timova i kulture - razvoj produkata - rast i propast tvrtki Zadao sam si za cilj naučiti optimalno voditi tim ljudi i izgraditi kulturu u timu. A kako je organizacija u kojoj trenutno radim produktno orijentirana - htio sam više naučiti kako raditi s produktnim timovima i općenito o principima produkata. 2023 godinu obilježila je eksplozija AI vezanih tema. Godinama već pratim razvoj umjetne inteligencije, tako da sam i ove godine pročitao jednu knjigu - AI Superpowers. Nažalost knjiga je relativno loša. Autor jako promovira Kinesko tržište i razvoj umjetne inteligencije na tom tržištu. Vjerojatno zato što ima velik broj investicija u tvrtke na tom tržištu... Bilo je i beletristike. Rekao sam da neću pisati o beletristici. Ali ne mogu ne spomenuti jednu od najboljih knjiga koje sam pročitao u životu - A Gentlemen in Moscow autora Amor Towles. Nevjerojatno slojevita, inteligentna i duboka knjiga o životu, lažima i obmanama u represivnom režimu kakav je bio bivši Sovjetski savez. Uskoro se očekuje i ekranizacija. Sve preporuke. Ovo su meni najdraže knjige koje sam pročitao u 2023 godini: - Toyota Kata - The Making of a Manager - Factfulness - Escaping the Build Trap - Continuous Discovery Habits - The Culture Code - Empowered - Atomic Habits - Rebel Ideas - Tracers in The Dark - The Lazarus Heist - Turn the Ship Around Da moram birati najbolju knjigu koju sam pročitao ove godine, to je definitivno Turn the Ship Around. Sažetak uskoro :) Cijela lista knjiga koje sam pročitao možete pronaći na mom Goodreads 2023 Reading Challenge. Volio bih da vam mogu reći što ću čitati u 2024 godini ali toliko knjiga mi kroz godinu "upadne u oko" da nikada nisam imao striktnu listu knjiga koje želim pročitati. Lista je poveća. Trenutno je na listi više od 200 knjiga :) U svakom slučaju, i za 2024 godinu zadati ću si cilj. I dalje ću pisati bilješke iz knjiga. I dalje ću objavljivati te bilješke na ovom blogu. Za kraj, želim vam sve najbolje u 2024 godini. Želim vam da ostvarite sve što si poželite :) Read the full article

The 52 WRR

2024-ta godina počinje u ponedjeljak. 01.01.2024 je ponedjeljak. Ovaj put nema izgovora. Uvijek je "od ponedjeljka ću". Ili "Evo, od iduće godine ću". Ovaj put se oboje poklapa. Neka vam ova godina krene s The 52 WRR novogodišnjom odlukom. Što je The 52 WRR? To je moja varijanta Weekly Rhythm Registera, autora izvrsne knjige The Compound Effect Darrena Harrdya. O Weekly Rhythm Registeru pisao sam već dva puta: kada sam krenuo i nakon prvih godinu dana. The 52 WRR je godinu dana rafiniranja WRR-a da postane, barem meni, sustav koji je krucijalan za usvajanje navika.

"It's not you, it's the system" kaže James Clear, autor knjige Atomic Habits. I u pravu je u potpunosti. Svatko može usvojiti jednu ili više dobrih navika. Da bi se navike usvojile - potreban je dobar sustav. To je The 52 WRR. Sustav pomoći stvaranju navika. Do WRR-a nisam naišao na sustav koji bi mi pomogao. Probao sam više puta. Bezuspješno. WRR je sustav koji mi omogućava da sam sebi dajem obećanje što ću napraviti. I, najvažnije, da svaki dan vidim napredak. Konzistencija. Mali pomaci. Svaki dan. Danas vam poklanjam The 52 WRR. To je moj blagdanski poklon vama. The 52 WRR je podijeljen na četiri segmenta: - Najvažniji je Weekly Rhythm Register tablica u kojoj vodite svoje željene navike, pratite napredak i uspjehe. - Drugi dio je "To-Do". Taj dio nije bitan za navike. Problem koji meni rješava ovaj dio je da sam zaboravljao izvršiti bitne aktivnosti. Pozitivna posljedica ovog je i da mi je pomoglo da usvojim novu, konstruktivnu, naviku - da zapišem što moram napraviti. - Treći dio je za razne bilješke. Meni to prvenstveno služi za zapisivanje ideja za članke koje bi htio napisati. - Na dnu su citati autora i poznatih osoba, a vezani za navike. Nadam se da će vas motivirati - iz tjedna u tjedan. The 52 WRR možete preuzeti ovdje u digitalnom obliku. Vjerujem da je nekima moguće naporno svaki tjedan pisati WRR tablicu. Ovako samo ispišete cijeli WRR za cijelu godinu. Treba vam najviše 26 stranica papira. Ne brinite za boju. Sive nijanse su tako da nećete trebati boju. A neće se ni potrošiti puno tonera ili tinte. Format je A5 tako da na jedan A4 će vam stati dva tjedna tj. četiri ako se otisne obostrano. Ako imate savjet kako da se ispiše tako da se može formirati u notes, stavite u komentar. Nemam kod kuće pisač pa ne mogu to isprobati da napišem upute :-D Ako vam je draže voditi WRR u digitalnom obliku, javite se da vam pošaljem u Word formatu. Ako trebate savjet kako voditi WRR, i za to me slobodno kontaktirajte. Drage volje ću vam pomoći koliko god mogu. I za kraj želim vam sve najbolje povodom blagdana ;-)

Read the full article

[SAŽETAK] Secrets to Winning at Office Politics - Marie G. McIntyre

Pojam "uredska politika" uvijek se povezuje s negativnim, i kompetitivnim, odnosima unutar organizacije. Međutim to ne mora biti tako. Uredska politika niti je dobra, niti loša. Uredska politika jednostavno je. Bitno je kako se odnosimo prema sebi i kolegama u tom procesu da bi rezultat bio negativan ili pozitivan. Smatram se introvertom. Shodno zato što moram raditi na tome - je i razlog zašto je ova knjiga završila na listi čitanja. I dok sam svjestan toga i redovno radim na tome da umanjim taj utjecaj, uvijek ima mjesta napretku. Dakle, uredska politika, za mene je isključivo omogućavanje bolje suradnje s kolegama. Prvenstveno u komunikaciji. Sama knjiga je osrednja. Nisam oduševljen. Na puno mjesta se ponavlja dok na drugim - bitnijim temama - nije po meni dovoljno posvećeno pažnje. Ipak, sažetak je tu. Ako vas zainteresira, linkove gdje možete kupiti knjigu su na dnu.

Part I - Mastering the Fundamentals

"The process itself is neither good nor bad, but simply a fact of life - and the morality of the outcome is determined entirely by the motives and goals of the players" "So here's lesson number one: to win at office politics, you must first clearly define your goals" "Sharpening your political ability can increase the odds of accomplishing whatever objectives are important to you, but first you must clearly differentiate between goals and wishes" "Wishes put the focus on what we want them to do. Goals highlight what we can do ourselves" "The beginning of Political Intelligence is the acceptance of certain realities that we will call Organizational Facts of Life (OFOL)" "To excel at office politics, you must understand and accept some fundamental facts: - OFOL #1: Organizations are not democracies - OFOL #2: Some people have more power than others - OFOL #3: Virtually all decisions are subjective - OFOL #4: Your boss has control over much of your life - OFOL #5: Fairness is an impossible goal" "But for political success, you need to stop worrying about how your boss treats you and start figuring out how to relate to your boss" "One sure way to sabotage your career is to become overly concerned with whether everything is fair" "Political Intelligence requires a thorough understanding of the dynamics of leverage, which simply means your ability to get other to do what you want" "Because dramatic leverage shifts can occur unexpectedly, political Winners follow this principle: Never intentionally offend anyone at work" "High-leverage people focus their energy on producing results and building relationships. They concentrate on positive goals and things they can control" "The Power of Results: Delivering results that make you organization more competitive, effective, or efficient is guaranteed to increase leverage, particularly if you manage to amaze or delight key decision makers in the process" "The Power of Knowledge: Developing impressive expertise in your work - no matter what job you hold - will cause people to view you as a source of information and valuable resource" "The Power of Attitude: You can boost your leverage simply by being the type of person with whom other people like to work - consistently friendly, helpful, and cooperative" "The Power of Empathy: Most people appreciate a sympathetic ear" "The Power of Networks: Political Intelligence involves building positive relationships - so it logically follows that Winners increase their leverage by maintaining helpful connections wit as many people as possible" "The Power of Inclusion: Involving others in your decisions, activities, and projects can increase support and produce better outcomes" "The Power of Detachment: Although feeling passionate about your job, too much passion can be dysfunctional" "Politically speaking, your good fortune depends upon both what you do and who you know - or more accurately, who knows you" "True Political Winners always have a strong network of Friends, Partners, and Connections" "Interacting with clones of yourself may feel safe and comfortable, but such exclusiveness severely restricts your opportunities" "Because focused adversaries view you as an impediment, their actions can easily lure you into an ongoing power strugle. You need to resist their temptation" "With focused adversaries, the preferred outcome is to convert them into allies. For this to happen, your opponents must believe that (a) your goals do no conflict with theirs, and (b) cooperating with you might contribute to their own success"

Part II - Avoiding Political Pitfalls

"The most common political games fall into three categories: Power Games, Ego Games, and Escape Games" "Power Game players are either trying to acquire more leverage or flaunt the power they already have" "Control Game players resist direction or advice from others" "All Ego Games are designed to make the player feel smarter, better, or more special than other people" "If you want to commit political suicide, simply start engaging in any behavior that consumes a disproportionate share of management's time and attention" "There are four common causes of career destruction: (1) poorly controlled emotions; (2) a victim mentality; (3) self-centered goals; and (4) foolish reaction to change" "The two emotions that most frequently lead people down the road to ruin are anger and anxiety" "To play the political game, you have to understand power: who has it, how to get it, how to use it. Yet talking openly about power is completely prohibited" "Careful observation and a little detective work can help you determine the values of your own Power Elite members: - Don't just listen to what they ay. Watch what they do - Notice what they like to talk about and how they work - See who gets recognized, praised, or promoted - Ask your boss or connected colleagues - Observe what they change"

Part III - How to Become a Winner

"To achieve any goal, you must have sufficient power" "Enhancing your political power will automatically increase the number and variety of goals that you are able to achieve" "The four P's of politics can help you put together a Political Game Plan to improve the situation: - Power Assessment - Performance - Perception - Partnership" "To become a Political Winner, you must produce results that make the business more successful" "For starters, you need to understand what is particularly important to management, beginning with your boss" "Invisible contributions have no political value" "All Winners recognize that the positive perception of an accomplishment is almost as importan as the accomplishment itself" "Every positive working relationship increases your political power" "Stretching your tolerance zone to accommodate work style opposites will pay dividends beyond better working relationships" "True Political Winners consistently make conscious, intelligent decisions about their behavior" "To become more influential, you must remember this: You always have choices about your behavior" "When you really try to understand other people's points of view, they will frequently reciprocate by listening to yours" "They understand that the more you know about another person, the more influential and helpful you can be" "Downward influence is essential for leaders and managers" "Toward that end, here are some suggestions for managing bosses in a politically intelligent manner: - Accept the fact that your boss has been given the power to direct your activities - Don't expect perfection - Study your boss's management style and figure out what makes her happy - Try to make your boss look good - Never, never, never complain to others about your boss - Give your boss a sincere compliment from time to time - Finally, don't forget the old saying: It's not your boss who protects your job, it's your boss's boss" "If you are a lowly peon who is fortunate enough - or fortunate enough, depending on your point of view - to interact with these exalted beings , the following guidelines may help you keep your sanity: - Don't ever tell executives that they can't do anything - Talk fast - Don't expect specific instructions - Make it happen - Take care of the details - Don't take any abuse personally - Lose your ego - Keep your self-confidence - Hang on to your sense of humor" "When considering colleagues, you should pay special attention to your internal customers - that is, those people who are directly affected by the results you produce" "A leader is someone that people choose to follow" "Hear are some general suggestions for downward influencing: - Realize that you're a manager, not a monarch - Worry about being respected, not being liked - Learn to successful manage the performance of other people - Appreciate the power of inclusion - Help your employees be all that they can be" "Strategy #1. If you are in danger of becoming The Problem, then you need to take remedial action immediately" "Strategy #2. If you are not clear about your goals, then you need to decide what you want" "Strategy #3. If you are not using your energy wisely, then you need to adjust your thinking or your activities" "Strategy #4. If you face opposition in reaching your goals, then you need to manage your adversaries" "Strategy #5. If you don't have the leverage to get what you want, then you need to increase your political power" "Strategy #6. If you have none of the above political issues, then you need to move ahead"

Dodatne poveznice

Goodreads: Secrets to Winning at Office Politics Amazon: Secrets to Winning at Office Politics Blackwell's: Secrets to Winning at Office Politics

Preuzimanje sažetka

PDF: Secrets to Winning at Office Politics - PDF MOBI: Secrets to Winning at Office Politics - MOBI EPUB: Secrets to Winning at Office Politics - EPUB Read the full article

Kako odabrati FinOps alat

Više od 90% tvrtki koje koriste cloud platformu ne upravlja zakupljenim resursima adekvatno. Prema Gartnerovom istraživanju, u prosjeku 30% resursa u cloud okruženjima se ne koristi u punom potencijalu. Znači zakupljeni resursi se plaćaju - ali se ne koriste. Kod tvrtki s manjim cloud footprintom to je 10% dok kod tvrtki s velikim footprintom taj waste raste i do 50%. Što je veći footprint to je teže nadzirati resurse i potrošnju. Pogotovo manualno tj. bez upotrebe alata koji će u tome pomoći. Ako se koriste dva ili više cloud providera ili SaaS rješenja dodatno se otežava adekvatno nadziranje i upravljanje.

Da bi efikasno upravljali resursima u cloud okruženju, potreban je adekvatan alat. Tržište FinOps alata je u eksponencijalnom ratu. Stotine alata je dostupno i nije lako pronaći niti odabrati pravi alat. Ako je i moguće odabrati samo jedan. U startu vrlo vjerojatno bit će dovoljni nativni alati cloud davatelja usluge. Ali, tj. pogotovo, ako se koristi više cloud davatelja usluga to neće dati adekvatne rezultate. FinOps alat je sredstvo automatizacije FinOps procesa. Konačni cilj je pronaći alat koji će automatizirati procese u svim fazama životnog ciklusa: - inform - identifikacija i omogućavanje vidljivosti kako i na što se troše cloud resursi - optimize - pružanje informacija kako je moguće optimalno koristiti resurse, bilo kroz financijski ili infrastrukturno resursni aspekt - operate - upravljanje cloud resursima u skladu s poslovnim zahtjevima i ciljevima organizacije Dugoročno planiranje ključno je da za, primjerice godinu dana, ne krene potraga za novim alatom jer trenutni ne prati zrelost primjene FinOps metodologije i kulture. FinOps faze zrelosti su definirane kao: - crawl - koristi se vrlo malo osnovnih alata za metrike a KPI-evi su elementarni; FinOps principi su poznati kroz organizaciju ali uska skupina ljudi primjenjuje i svakodnevno radi prema FinOps metodologiji; većina aktivnosti se odrađuje ručno - walk - FinOps se koristi u većini organizacijskih jedinica a KPI-evi su konkretniji i s višim ciljevima; automatizacija se počinje primjenjivati - run - FinOps se primjenjuje u svim uključenim organizacijskim jedinicama s vrlo visoko postavljenim KPI-evima; automatizacija se primjenjuje gotovo svugdje Kroz sve faze zrelosti tri su zajedničke teme: osobe uključene u metodologiju, KPI i automatizacije. Shodno, alat bi trebao omogućiti svim personama adekvatne informacije, postavljanje i praćenje KPI-eva te automatizaciju procesa. Automatizacije su, zasigurno, najteži dio koji alat treba provoditi. I nisam još naišao na alat koji će potpuno automatizirano provoditi potrebne promjene. Trenutno, svodi se na preporuke koje je moguće ali nije nužno prihvatiti. Kako FinOps metodologija definira različite persone uključene u FinOps metodologiju, logično bi bilo da su sve te osobe uključene i u odabir alata. Svaka persona u FinOps metodologiji ima svoje zahtjeve od tog alata. Primjerice, nekome će biti važno da vidi u gotovo stvarnom vremenu postotak iskorištenost zakupljenih resursa i trošak istih. Drugome će ta informacija biti irelevantna i zanimat će ga isključivo projekcija korištenja budžeta. FinOps principi temelj su FinOps kulture te kao takvi predstavljaju polazišnu točku za razradu FinOps procesa. Naravno, alat koji podržava FinOps metodologiju trebao bi biti omogućiti: - kolaboraciju timova koji sudjeluju u FinOps procesima - imati mogućnost kvantificiranja cloud potrošnje u odnosu na poslovnu vrijednost, tj. "unit economics" mogućnosti praćenja metrika i KPI-eva - pružiti svim personama adekvatne informacije kako bi zaista svi mogli biti odgovorni za svoj dio procesa - sve relevantne informacije moraju biti omogućene u pravo vrijeme i pravim personama - svjestan je skalabilnosti cloud okruženja Postoje dvije vrste alata: proaktivni i reaktivni. Većina alata su reaktivne prirode. Reaktivni alati uzimaju trenutno stanje iskorištenosti resursa i cijene te prema tim parametrima daju prijedloge ili optimizacije resursa te posljedično smanjenja troška. Proaktivni alati analiziraju promjenu koju se želi provesti i prema toj promjeni računaju kalkulaciju razlike troška. Ultimativan cilj je proaktivan alat. Ali takvi alati su danas rijetki i usko specijalizirani, primjerice rade samo unutar Kubernetes sustava. Neke od funkcionalnosti koje bi trebali takvi alati podržati su: - upozoriti ako će se prekoračiti definiran budžet, po bilo kojem objektu (account, tag, itd) u definiranom vremenskom okviru (7 dana, mjesec dana, kvartal, godina) - upozoriti da resursi koji se kreiraju nisu adekvatno označeni (tag) - upozoriti na nedovoljnu iskorištenost resursa ili neusklađenost resursa u odnosu na definirane KPI-eve - predložit optimalnu instancu traženog resursa a u ovisnosti o povijesnim podacima Nije svaki aplikativni workload u cloud okruženju jednak te time nije moguće na cijeli workload primijeniti ista pravila. Primjerice, ako se promatra tri različite instance u određenom periodu moguće je zamijetiti potpuno drugačije ponašanje. U skladu s zahtjevima i skalabilnom prirodom cloud okruženja potrebno je poduzeti drugačije aktivnosti.

Za slučaj gore prikazanih statistika korištenja resursa u peroidu od 24 sata moguće su potpuno drugačije tri opcije: - instanca 1 (crvena boja) pokazuje da se ne koristi u određenom dijelu dana - u ovom slučaju moguće je iskoristiti unaprijed definirano vrijeme gašenja i paljenja instance tj. scheduling - instanca 2 (žuta boja) pokazuje da je aktivna gotovo cijelo vrijeme, međutim u određenom dijelu dana znatno je veće iskorištenje - u ovom slučaju moguće je iskoristit dinamičko dodavanje i uklanjanje resursa tj. scaling (primjerice spot instance ili dodatni kubernetes kontjeneri) - instanca 3 (zelena boja) pokazuje kontinuirano korištenje resursa uz manje varijacije - u ovom slučaju moguće je iskoristiti mogućnost rezervacije resurs Naravno, ovisno o organizaciji i aplikativnom workloadu ne treba slijepo pratiti ovaj primjer niti se pouzdati u statističke podatke minimuma, maksimuma ili prosjeka. I najmanje to treba biti one-off vježba. Zato je potreban alat. Alat koji će kontinuirano analizirati potrošnju resursa te dati prijedloge kako optimizirati zakupljene resurse. Dodatno je moguće alate klasificirati na alate koji su orijentirani na financijski aspekt i infrastrukturni aspekt. Financijski analiziraju troškove dok infrastrukturni analiziraju iskorištenost resursa.  Dio alata koji je trenutno dostupan na tržištu podržava oba scenarija. FOCUS tehnička specifikacija cijene, utroška resursa i računa je nedavno usvojena i ujedinjuje sve potrebne informacije. U samoj definiciji i podršci sudjeluju najveći cloud davatelji usluga, od Microsofta do Amazona, Oraclea i Googlea. Cilj FOCUS specifikacije je ujednačiti specifičnosti cloud davatelja usluga u zajednički standard. Time će se postići da alat koji prikuplja podatke efikasnije transformira i prezentira podatke krajnjem korisniku. S obzirom na to da je tržište već sad poveće i raste svakim danom, od kuda krenuti. Alati koje pružaju sami davatelji usluga većinom su "besplatni" te su odličan početak istraživanja alata. Pojam "besplatan" namjerno je pod navodnicima kako su mogući skriveni troškovi. Primjerice, AWS-ovi alati koji generiraju datoteke za pohranu tih datoteka će koristiti S3 buckete. Koji naravno koštaju. Tako da obratite pozornost na sitna slova. Uglavnom, savjet je krenuti od tih alata. Proučiti njihove mogućnosti i ograničenja. Korištenje tih alata dati će prvi uvid u mogućnosti ali i ograničenja. Odličan popis tih alata moguće je pronaći na ovoj poveznici. Ako se u tijeku ukažu nedostatci koji onemogućavaju provođenje FinOps metodologije, tek tada bih preporučio da krenete tražiti na tržištu 3rd party alat s jasnom vizijom koje probleme očekujete da taj alat riješi. Česta greška koju organizacije rade je da se kupuje alat bez razvijenih procesa. Upoznajte se s FinOps kulturom i metodologijom. Svi materijali dostupni su na FinOps službenim stranicama kao i jako razvijena zajednica. Ako je moguće prođite službeni trening i certifikaciju. Nakon toga sagledajte kako se navedeno može uklopiti u vašu organizaciju. Nisu sve organizacije iste niti raspolažu jednakim resursima (ljudskim, financijskim, itd) te zatim tražite alat koji će vam pomoći. Read the full article

[SAŽETAK] Rebel Ideas - Matthew Syed

Black Box Thinking knjiga je koju sam pročitao prije godinu dana i koja me motivirala da ponovo počnem intenzivno čitati. Autor je Matthew Syed. Autor i ove knjige. Obzirom koliko me Black Box Thinking oduševila, velika očekivanja su bila za ovu knjigu. I nije razočarala. I Range i Rebel Ideas za temelj kreativnosti i produktivnosti na prvo mjesto stavljaju - raznolikost. Diversity. Pojam Diversity poprilično je aktualna tema u medijima. Međutim, raznolikost radi raznolikosti ne pridonosi organizaciji. Stvaranje raznolikosti samo radi spola, boje kože ili vjerskih uvjerenja ne stvara ništa produktivnije i kreativnije okruženje. I to je činjenica. Raznolikost, primjerice u edukaciji ili prethodnom iskustvu je raznolikost koja čini razliku. Raznolikost koja kreira iznimne - i nadasve neočekivane - rezultate. Raznolikost koja je iza Rebel Ideas. Knjiga je prepuna primjera iz svih aspekata života, povijesnih događaja, organizacija koje nisu postigle očekivane ciljeve zbog nedostatka raznolikosti. Fantastično štivo.

Collective Blindness

"This is a book about diversity, about the power of bringing people together who think differently from one another" "Groups that contain diverse views have a huge, often decisive, advantage" "We have to see things before we can make sense of them" "Teams that are diverse in personal experiences tend to have a richer, more nuanced understanding of their fellow beings" "When you're surrounded by similar people, you are not just likely to share each other's blind spots, but to reinforce them"

Rebels Versus Clones

"A group of wise individuals would almost certainly become an unwise board" "When smart people from a singular background are placed into a decision-making group, they are liable to become collectively blind" "Groups have an inbuild tendency to become clone-like" "We need to address cognitive diversity before tackling our toughest challenges" "Group wisdom emerges whenever information is dispensed among different minds"

Constructive Dissent

"For diversity to work it's magic, different perspectives and judgements must be expressed. It is no good having useful information that never gets aired" "The knowledge guarded by the group when the senior manager is taken out of the project is more than compensated by the additional knowledge expressed by the team in his absence" "No amount of commitment can drive effective decision-making in a situation of complexity when diverse perspectives are suppressed; when critical information isn't flowing through the social network" "Crowds are not always nice. They can become dangerously clone-like" "Groups typically need a leader, otherwise there is a risk of conflict and indecision" "Remember that dominant individuals are mimicked out of fear. Prestigious individuals, on the other hand, are followed out of freely bestowed respect. They are role models"

Innovation

"Recombination is about cross-polination, reaching across the problem space, bringing together ideas that have never been connected before" "Recombination is the leitmotiv of digital innovation" "Stepping outside the walls, however, permits a new vantage point. We don't have new information, we have a new perspective" "Ideas can easily spill over when people are connected with one other" "The severance in the network structure put literal constraints on innovation" "If you want to have cool technology, it is better to be social then smart" "The more people retreated into their silos, the more they perceived new ideas not as opportunities but as threats"

Beyond Average

"To put it another way, averaging diverse predictions is a way of exploiting diversity. Standardising the way people work, or learn, or whatever else, risks squashing diversity" "When instructions are too rigid, everyone suffers" "To put it another way, best practice cannot be established by comparing standard solutions; it also requires the comparison of different kinds of flexibility" "Lean spaces may work on an assembly line with regimented tasks, but not for cognitive or creative tasks" "The uplift of productivity can be divided into two components. The first is the autonomy element. People were choosing rather being directed to. But the second element was shaped not by the act of choosing, but by the power of personalization. They could design spaces that they liked. They could mould the space to their own characteristics"

The Big Picture

"Diversity, in a real sense, is the hidden engine of humanity" "Innovation is about interplay between individuals and the networks they inhabit" "Diversity is not merely the ingredient that drives the collective intelligence of human groups, it is also the hidden ingredient that has driven the unique evolutionary pathway of our species" "Dismantling unconscious bias, then, is not just a powerful first step in creating a fairer system; it is also a first step in creating a more collectively intelligent society" "Another way that cutting edge companies are harnessing diversity is through the use of shadow boards" "Successful collaboration requires a particular attitude. One has to be willing to offer one's insight to others; to share one's perspective; to impart one's wisdom" "It also shows that the most successful givers are strategic, seeking meaningful diversity, and cutting off collaborations if they are being exploited"

Dodatne poveznice

Goodreads: Rebel Ideas Amazon: Rebel Ideas Balckwell's: Rebel Ideas

Video materijali

Preuzimanje sažetka

PDF: Rebel Ideas - PDF MOBI: Rebel Ideas - MOBI EPUB: Rebel Ideas - EPUB Read the full article

[TILT] The Goldilocks Rule

Goldilocks Rule naziv proizašao je iz bajke o Zlatokosi (Goldilocks) i tri medvjeda. Priča govori o djevojčici Zlatokosi koja se nađe u domu tri medvjeda. Gladna, prvo proba kašu tate medvjeda koja je prevruća. Zatim proba kašu mame medvjeda koja je prehladna. Na kraju proba kašu djeteta medvjeda koja je "taman". Umorna, prvo legne u krevet tate medvjeda koji je pretvrd. Zatim proba krevet mame medvjeda koji je premekan. U konačnici legne u krevet djeteta medvjeda koji je "taman". Baš kako treba biti. Idealan . Princip Zlatokose - Goldilocks rule - predstavlja idealnu opciju. "Taman" opciju. Predstavlja izbjegavanje ekstrema. Princip Zlatokose primjenjuje se u brojnim znanstvenim i stručnim disciplinama. Od kognitivnih znanosti , medicini, teoriji komunikacija, statistici, itd.

The Goldilocks rule kaže da su ljudi najviše motivirani kada je zadatak, koji moraju napraviti, malo iznad njihovih mogućnosti. Ako je ispod trenutnih mogućnosti, zadatak je pre lagan. Dosadan. Ako je iznad, zadatak je pretežak. U oba slučaju motivacija je niska i u padu. Ako je malo iznad trenutnih mogućnosti onda je u Goldilocks Zone.   Kako primijeniti Goldilocks Rule u svakodnevnom životu i radu? Svaki cilj koji zadajete sebi ili svojim djelatnicima mora biti malo "teži" od trenutnih mogućnosti. Mora zahtijevati malo više truda za savladavanje novih znanja ili rješavanje novog problema. Malo izvan comfort zone. Znanstveni naziv za Goldilocks rule je Yerkes-Dodson Law. Nazvan po znanstvenicima koji su 1908 godine došli do otkrića empirijske veze između pritiska i rezultata .

Video materijali

Za one koji žele znati više

The Story of Goldilocks and the Three Bears, https://www.dltk-teach.com/rhymes/goldilocks_story.htm Kidd C, Piantadosi ST, Aslin RN. The Goldilocks effect: human infants allocate attention to visual sequences that are neither too simple nor too complex. PLoS One. 2012;7(5):e36399. doi: 10.1371/journal.pone.0036399. Epub 2012 May 23. PMID: 22649492; PMCID: PMC3359326, https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3359326/ Seamus J. Martin (2011) Oncogene-induced autophagy and the Goldilocks principle, Autophagy, 7:8, 922-923, DOI: 10.4161/auto.7.8.15821, https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.4161/auto.7.8.15821 THE RELATION OF STRENGTH OF STIMULUS TO RAPIDITY OF HABIT-FORMATION, Robert M. Yerkes and John D. Dodson (1908), First published in Journal of Comparative Neurology and Psychology, 18, 459-482., https://psychclassics.yorku.ca/Yerkes/Law/ Read the full article

[SAŽETAK] Atomic Habits - James Clear

Godinu dana gradim nove, bolje, navike. Nedavno sam pisao o Weekly Rhythm Register koji mi je puno pomogao da usvojim nove navike. Mijenjao sam i prilagođavao navike. Odustao od nekih. Dodavao nove. Usvajanje novih navika traje. Čak i do 190 dana je potrebno za neke navike da postanu automatske navike. Vrlo lako je izgubiti motivaciju bez podrške i savjeta. U tome su mi dvije knjige pomogle. Atomic Habits je jedna od njih. Atomic Habits je prva knjiga za sve koji žele usvojiti nove navike. Ili se riješiti nepoželjnih navika. Temelj sustava ove knjige su četiri "zakona": - The 1st Law: Make it obvious - The 2nd Law: Make it attractive - The 3rd Law: Make it easy - The 4th Law: Make it satisfying I, na prvu, se čini pre simplificirano. Ali je uistinu tako jednostavno. Dugo nisam pročitao knjigu s toliko korisnih savjeta koji su trenutno primjenjivi. Bez puno kompliciranja i filozofiranja. Sve preporuke.

Introduction

"A habit is a routine or behaviour that is performed regularly - and, in many cases, automatically" "With the same habits, you'll end up with the same results. But with better habits, anything is possible" "The backbone of this book is my four-step model of habits - cue, craving, response and reward - and the four laws of behavior change that evolve out of these steps" "Meanwhile, improving by 1 percent isn't particularly notable - sometimes it isn't even noticeable - but it can be far more meaningful, especially in the long run" "Habits are the compound interest of self-improvement" "That said, it doesn't matter how successful of unsuccessful you are right now. What matters is whether your habits are putting you on the path toward success" "Goals are about the result you want to achieve. Systems are about the processes that lead to those results" "If you want better results, then forget about setting goals. Focus on your system instead" "If you're having trouble changing your habits, the problem isn't you. The problem is your system" "This is the meaning of the phrase atomic habits - a regular practice or routine that is not only small and easy to do, but also the source of incredible power; a component of the system of compound growth" "Outcomes are about what you get. Processes are about what you do. Identity is about what you believe" "The ultimate form of intrinsic motivation is when a habit becomes part of your identity" "Good habits can make rational sense, but if they conflict with your identity, you will fail to put them into action" "The more you repeat a behavior, the more you reinforce the identity associated with that behavior" "We change bit by bit, day by day, habit by habit" "The first step is not what or ow, but who. You need to know who you want to be" "Your habits are just a series of automatic solutions that solve the problems and stresses you face regularly" "Habits do not restrict freedom. They create it. In fact, the people who don't have their habits handled are often the ones with the least amount of freedom" "The four-step pattern is the backbone of every habit, and your brain runs through those steps in the same order each time" "In summary, the cue triggers a craving, which motivates a response, which provides a reward, which satisfies the craving and, ultimately, becomes associated with the cue" "I refer to this framework as the Four Laws of Behaviour Change, and it provides a simple set of rules for creating good habits and breaking bad ones: - The 1st Law (cue): Make it obvious - The 2nd Law (craving): Make it attractive - The 3rd Law (response): Make it easy - The 4th Law (reward): Make it satisfying"

The 1st Law - Make it obvious

"This is one of the most surprising insights about our habits: you don't need to be aware of the cue for a habit to begin" "Before we can effectively build new habits, we need to get a handle on our current ones" "The first step to changing bad habits is to be on the lookout for them" "The cues that can trigger a habit come in a wide range of forms - the feel of your phone buzzing in your pocket, the sound of ambulance sirens - but the two most common cues are time and location" "Being specific about what you want and how you will achieve it helps you say no to the things that derail your progress, distract your attention, and pull you off course" "When it comes to building new habits, you can use the connectedness of behavior to your advantage" "One of the best ways to build a new habit is to identify a current habit you already do each day and than stack your new behavior on top" "Habit stacking works best when the cue is highly specific and immediately actionable" "People often choose products not because of what they are, but because of where they are" "By comparison, creating obvious usual cues can draw your attention toward a desired habit" "Our behavior is not defined by the objects in the environment but by our relationship to them" "One of the most practical ways to eliminate a bad habit is to reduce exposure to the cue that causes it" "This is the secret of self-control. Make the cues of your good habits obvious and the cues of your bad habits invisible"

The 2nd Law - Make it attractive

"The more attractive and opportunity is, the more likely it is to become habit-forming" "Habits are a dopamine-driven feedback loop" "When it comes to habits, the key takeaway is this: dopamine is released not only when you experience pleasure, but also when you anticipate it" "We need to make our habits attractive because it is the expectation of a rewarding experience that motivates us to act in the first place" "Temptation building works by linking an action you want to do with an action you need to do" "We pick up habits from the people around us. We copy the way our parents handle arguments, the way our peers flirt with one another, the way our coworkers get results" "One of the most effective things you can do to build better habits is to join a culture where your desired behavior is the normal behavior" "Once you associate a solution with the problem you need to solve, you keep coming back to it. Habits are all about associations" "Habits are attractive when we associate them with positive feelings, and we can use this insight to our advantage rather than to our detriment" "Reframing your habits to highlight their benefits rather than drawbacks is a fast and lightweight way to reprogram your mind and make a habit seem more attractive"

The 3rd Law - Make it easy

"If you want to master a habit, the key is to start with repetition, not perfection. You don't need to map out every feature of a new habit. You just need to practice it" "That means that simply putting in your reps is one of the most critical steps you can take to encoding a new habit" "If you can make your new habits more convenient, you'll be more likely to follow through on them" "Whenever you organize a space for its intended purpose, you are priming it to make the next action easy" "Redesign your life so the actions that matter most are also the actions that are easiest to do" "If seems to be easier to continue what ever you are already doing than to start doing something different" "Habits are the entry point, not the end point" "When you start a new habit, it should take less than two minutes to do" "Make it easy to start and the rest will follow" "It is better to do less than you hoped than to do nothing at all"

The 4th Law - Make it satisfying

"We are more likely to repeat a behavior when the experience is satisfying" "Positive emotions cultivate habits. Negative emotions destroy them" "A reward that is certain right now is typically worth more than one that is merely possible in the future" "Put another way, the cost of your good habits are in the present. The cost of your bad habits are in the future" "The vital thing is getting a habit to stick is to feel successful - even if it's in a small way" "Making progress is satisfying, and visual measures provide clear evidence of your progress" "A habit tracker is a simple way to measure whether you did a habit" "Habit tracking provides visual proof of your hard work - a subtle reminder of how far you've come" "The first mistake is never the one that ruins you. It is the spiral of repeated mistakes that follows" "No matter how you measure your improvement, habit tracking offers a simple way to make your habits more satisfying" "If you want to prevent bad habits, and eliminate unhealthy behaviors, then adding the instant cost to the action is a great way to reduce their odds"

Advanced Tactics - How to go from being merely good to being truly great

"Habits are easier to perform, and more satisfying to stick with, when they align with your natural inclinations and abilities" "The takeaway is that your should build habits that work for your personality" "The goal is to try many possibilities, research a broad range of ideas, and cast a wide net" "Until you work hard as those you admire, don't explain away their success as luck" "The human brain loves a challenge, but only if it is within optimal zone of difficulty" "When you are starting a new habit, it's important to keep the behavior as easy as possible, so you can stick with it even when conditions aren't perfect" "You need to regularly search for challenges that push you to your edges while continuing to make enough progress to stay motivated" "The greatest threat to success is not failure but boredom" "At some point, everyone faces the same challenge on the journey to self-improvement: you have to fall in love with boredom" "Habits are necessary, but not sufficient for mastery. What you need is a combination of automatic habits and deliberate practice" "Reflection and review enables the long term improvement of all habits because it makes you aware of your mistakes and helps you consider possible paths for improvement" "Life is constantly changing, so you need to periodically check in to see if your old habits and beliefs are still serving you"

Dodatne poveznice

Goodreads: Atomic Habits Amazon: Atomic Habits Blackwell's: Atomic Habits

Video materijali

Preuzimanje sažetka

PDF: Atomic Habits - PDF MOBI: Atomic Habits - MOBI EPUB: Atomic Habits - EPUB Read the full article

Godina dana WRR-a

Prošla je godina dana od kada sam saznao za WRR - Weekly Rhythm Register. Od kada sam napravio svoj prvi WRR. Puno toga se promijenilo. U pozitivnom smjeru. Ako očekujete savjet što da budu vaše navike i koliko često da ih radite, ovdje to nećete pronaći. A ako planirate slijediti smjernice nekog drugog - nemojte. Navike koje želite steći moraju biti vaše i samo vaše. Što želite postići? Koji je ultimativan i dugoročan cilj? Koji je outcome? Zdravlje, bolji odnos s obitelji, učenje nove vještine, nova profesionalna karijera? To sami morate odlučiti. A zatim odrediti koje su to navike koje će vas dovesti do tog cilja. WRR će vam pomoći da usvojite navike. Savjeti u ovom članku će vam pomoći da nađete svoje navike, da budu realne i da pronađete vrijeme za navike kojima stremite.

S.M.A.R.T.E.R

Da li je bilo lagano? I da i ne. U početku sam se nadobudno i strogo držao što sam si zacrtao postići. To nije išlo dobro. Navike koje sam htio usvojiti nisu bile u skladu s trenutnim mogućnostima. Ali da bi odredio svoje navike prvo sam sastavio što želim postići. Koje je očekivan outcome tih navika. Ono što sam želio postići je: - raditi na zdravlju - činjenica je da pijem notorno malo vode, niti blizu dnevno potrebnih količina potrebnih za energiju i zdravlje. - sinu biti uzor - redovna fizička aktivnost je krucijalna za kvalitetan život. Cilj mi je bio, uz zdravstvene benefite, stvoriti uzor sinu da je redovna fizička aktivnost normalan dio života i vrlo je poželjna. - pisati - oduvijek sam volio pisati međutim nikako nisam nalazio način kako krenuti pisati. Dok nisam pročitao u Everybody Writes da ako želim pisati, moram čitati i pisati. Svaki dan. - učiti i rasti - nikada ne prestati napredovati. Najjeftiniji način je čitanjem. A knjige poput Range i Rebel Ideas su me naučile da raspon informacija treba biti velik. Raznolik. - biti profesionalno u toku s promjenama - u IT-u stvari se dnevno mijenjaju. Zamijenio sam, prilično beskorisno, čitanje dnevnih medija i društvene mreže s pažljivo biranom listom feedova iz područja interesa. - stvarati uspomene - klinac raste i još koji dan i doći će trenutak kada će najmanje vremena htjeti provoditi s roditeljima. Želja mi je bila da svaki dan bude uspomena. Zato svaki dan slikam klinca s predmetom ili u aktivnosti koja mu je u tom trenutku najzanimljivija. Lijepo je proći kroz sve te slike i vidjeti kako se mijenjao kroz svaki dan. Prvi ciljevi koje sam postavio bili su nadobudni. Bili se pre zahtjevni za taj trenutak u životu. Trebalo mi je čak puna tri mjeseca da nađem optimalnu kombinaciju navika i broja ponavljanja tih navika. Dovoljno da nije lagano i dosadno ali ne pre teško da je ne ostvarivo. Krenuo sam s vrlo malim količinama ali da se ponavljaju svaki dan. Tako da nemam izgovora da nešto ne mogu napraviti. Primjerice: - čitaj jednu rečenicu knjige - napravi jedan sklek/trbušnjak/plank - piši jednu riječ To je bilo dovoljno malo da nemam izgovora da nemam vremena. Ali kako se ponavljalo svaki dan, navika se stvarala. Dodatno, sam početak aktivnosti je pokrenuo momentum. Tako da bih pročitao i više od jedne rečenice, napisao više od jedne riječi i napravio više od jednog skleka. Od ideje da ću krenuti s čitanjem jedne rečenice iz knjige, došao sam na više od 40 pročitanih knjiga i više od 40.000 napisanih i objavljenih riječi. Čak i sada kada sam našao navike koje želim postići i odgovarajući broj ponavljanja - i dalje tražim povremeno nove izazove za savladati. Ovdje mi je pomogla knjiga "Your Best Year Ever". Ključni pojmovi iz te knjige su mi pomogli da postavim optimalne ciljeve za trenutak u životu u kojem se nalazim i vremenu kojeg mogu odvojiti. Knjiga savjetuje da svoje aktivnosti tj. navike definirate prema S.M.A.R.T.E.R. metodi. U mom slučaju  WRR-a, svaku naviku sam razradio prema toj metodi: - Specific - vrlo jasno definirana navika, primjerice umjesto "edukacija" je "čitanje". - Measurable - aktivnost mora biti mjerljiva, "čitanje" je dakle postalo "čitanje jedne rečenice" uz obavezan minimalan broj ponavljanja u tjednu. - Actionable - svaka aktivnost mora pozvati na akciju (call to action je dosta teško prevesti na hrvatski) pa "čitanje jedne rečenice" je postalo "čitaj jednu rečenicu". - Risky - u početku svaka aktivnost treba biti pre lagana. Toliko lagana da je smiješno. Recimo "čitaj jednu rečenicu". Kasnije je potrebno postepeno povećavati "težinu". Taman da bude malo izvan comfort zone ali ne preteško. The Goldilocks Zone. U mom primjeru krenuo sam s "čitaj jednu rečenicu", pa "čitaj jednu stranicu" a sada sam na "čitaj 4% knjige" kako mi je cilj pročitati barem jednu knjigu mjesečno. - Time key & triggered - aktivnost mora biti pokrenuta ili nekim trenutkom ili kao nastavak neke druge aktivnosti (vidi niže Habit Stacking) - Exciting - aktivnost bez dubljeg značenja neće održati razinu motivacije. Moj dublji cilj iza aktivnosti čitanja je kontinuirana edukacija i rast. - Relevant - aktivnost se mora uklopiti u trenutak u životu. Trebalo mi je neko vrijeme i eksperimentiranje da prilagodim WRR trenutnim mogućnostima. Najviše vremenskim ograničenjima. U mom slučaju nisam u mogućnosti odvojiti sat vremena dnevno da provedem čitajući. Onih 4% knjige, u ovom trenutku, je dovoljno i održivo.

Never break the chain

Navodno je to rekao Jerry Seinfeld kada ga je novopečeni komičar upitao kako da postane kao on. Savjet koji mu je Seinfeld dao je - "Never break the chain". Piši svaki dan materijal. Dobar ili loš, nije bitno. Ali piši svaki dan. Jednako vrijedi za usvajanje navika. Sam WRR je usvajanje navike koja vodi do drugih navika. Svaki dan evidentiram što sam napravio a što nisam. Nisam preskočio niti jedan dan evidentirati navike u WRR. Bilo je dana da nisam gotovo ništa napravio ali svejedno sam ih unio u WRR. Lošije je ne unesti današnji rezultat nego unesti da nešto nije odrađeno. Evidencija u WRR ima višestruke prednosti. Najvažnija je - score. Vidljivi rezultat. Svaki tjedan se vidi napredak.

Nagradite se

Kako kaže autor knjige Atomic Habits, za usvajanje poželjnih navika važno je vidjeti napredak i nagraditi se. Nagrade mogu bili razne. Ne znači nužno da je to kupovina nekog predmeta. Može biti i da se počastite nečime čega ste se odrekli. Recimo jedna epizoda neke serije. Nagradite se. Počastite se. Koliko god to malo bilo. Za uspješno odrađen tjedan, mjesec, godinu.

Nema digitalije za WRR

WRR vodim na "old school" način. Kemijska i notes. Postoji i razlog tome. Iako sam geek i volim tehnologiju. U ovom slučaju sam odlučio se vratiti na analognu metodu.

Razlog je vrlo jednostavan. Upaliti računalo traje. Tablet kada upalim uvijek stoji neka notifikacija koju nisam ugasio i korisna mi je. Oboje su distraktori i stvaraju frikciju. Notes ne. Uvijek mi je dostupan. Samo trebam otvoriti stranicu koju, usput, označavam gdje sam stao. Isto je i s pisanjem članaka. Prvi TUFD, The Ugly First Draft, je pisan rukom u notes. Automatsko ispravljanje pravopisnih grešaka i ostali alati su, meni, distrakcija i izgubim flow kada pišem. Dodatno, kada prepisujem iz notesa u blog, svanu nove ideje. Ujedno i popravljam taj TUFD u smislenije rečenice.

Habit Stacking

Jedan od najvažnijih savjeta koji mi je pomogao u stvaranju novih navika je "Habit stacking". Habit stacking je princip povezivanja nove navike s već postojećom, dobro uhodanom, navikom. Takvih navika već imamo nebrojeno puno a da ih nismo ni svjesni. Jedna od mojih dugo usvojenih navika je ispijanje prve kave ujutro kod kuće. Nema dana da se to ne dogodi. Na tu naviku sam "stackao" čak pet dodatnih navika. Ide ovako: - 1. Kada stavim kuhati kavu (postojeća navika) - popijem čašu vode (nova navika) - napravim nekoliko sklekova/trbušnjaka/plank (nova navika) - 2. Kada je kava gotova, čekam da se malo ohladi (postojeća navika) - pročitam dnevni feed vijesti iz područja rada ili interesa da budem u toku (nova navika) - 3. Dok pijem tu kavu - pogledam sažetak knjige (nova navika) - pročitam i stavim svoj komentar na one-page PDF sažetka knjige (nova navika) Koliko traje taj ritual? 20-tak minuta. Ali najvažnije, nije dodatnih 20 minuta. I prije je to toliko trajalo ali bi to vrijeme potrošio na besmislene aktivnosti koje nisu pridonosile kvaliteti života. Primjerice čitanje, često depresivnih, dnevnih novosti i scrolanje po društvenim mrežama. U mojem slučaju te aktivnosti nisu nikako pridonosile kvalitetnijem životnom stilu. Siguran sam da nekome te aktivnosti su bitne za karijeru pa će tim osobama to biti korisne navike. Zato je bitno pronaći svoje relevantne navike.

Ja nemam vremena za to

Puno puta sam to čuo. Isto sam i ja govorio. I bio uvjeren da nemam vremena. Dok nisam kroz nekoliko dana pažljivo pratio na što trošim vrijeme. Ovo je moj pojam "gubitka" vremena. Drugima će to biti poželjno ili potrebno. Meni nije. Najviše vremena sam gubio na društvene mreže. Više od 3 sata dnevno. Da bih smanjio taj gubitak vremena napravio sam dvije promjene: - Ugasio sam notifikacije - notifikacije su okidači koji su me "vukli" da otvorim aplikaciju a onda bi me uz tu notifikaciju povuklo na drugi sadržaj - ograničio sam vrijeme korištenja aplikacija na 15 minuta - shvatio sam da ništa ne propuštam i da u tih 15 minuta sam, i više nego dovoljno, u toku s događanjima Drugi velik gutač vremena mi je bio TV. Gledao sam serije koje sam već gledao. Vrtio sam po programima dokle god ne bih naišao na nešto imalo zanimljivo. A najčešće bih završio na 24 Kitchen i reprizi neke emisije. Ovo sam riješio vrlo jednostavno. Ugasio sam klasičnu televiziju i uveo streaming usluge. Sada pogledam samo ono što stvarno želim. Ciljano. Ne pregledavam 100-tine kanala hoću li naići na nekom kanalu na nešto iole zanimljivo. Treći gutač vremena su mi bili portali s dnevnim novostima. Em sam čitao vijesti koje mi nisu doprinosile privatnom i profesionalnom rastu, em su depresivne. Rješenje. Vrlo jednostavno. Maknuo sam sve dnevne portale iz history i favorites. Instalirao Feedly i posložio feedove samo na kategorije vijesti koje pridonose mom profesionalnom napretku.

The Score

Koliko čega sam napravio kroz godinu dana WRR-a. Brojke su, meni barem, impresivne... - ispisao sam 2 notesa bilješki, ideja, sažetaka knjiga, WRR-ova - potrošio sam 3 kemijske olovke - napisao sam 52 tablice WRR-a - pročitao sam 40 knjiga - napisao sam 20 članaka - ispisao sam 40.000 riječi - prošao sam kroz više od 100 ideja za članke - pogledao 700 sažetaka knjiga - stvorio 300 slika uspomena - prohodao 3.000.000 koraka - preskočio nula dana WRR-a Osjećam se fizički bolje. Engleski u govoru i pismu evidentno je bolji. Slike klinca me nasmiju i vrate uspomene. Naučio sam iznimno puno. Više nego ikada. Najvažnije, da nikada ne prestanem učiti i napredovati. Da li vi vodite WRR? Da li oduvijek ste htjeli usvojiti neke navike? Probajte WRR. Ne odustajte. Za stvaranje navika potrebno je od 30 do 180 dana ovisno o težini navike. Ali jednom kada se usvoje, bit će vam neobično da se ne držite navike. Read the full article

[SAŽETAK] Leadershift - John C. Maxwell

Leadershift je pojam koji je skovao John C. Maxwell, jedan od najvećih autoriteta u području leadershipa. Autor desetaka bestseller knjiga prodanih u milijunskim naknadama. Ova knjiga nije razočarala. Izvrsna knjiga koja kroz 11 tema opisuje gdje se najčešće nalaze leaderi a gdje su najbolji leaderi tj. koje promjene bi leaderi trebali provesti da postanu izvrsni leaderi. Prepoznao sam se u svojoj povijesti ali i trenutnoj situaciji. Uz sažetak koji sam napisao, sastavio sam si i action points gdje se želim promijeniti.

Chapter 1 - Why every leader needs to leadershift

"Leadership, however, requires a more nuanced view of the world because it involves people, what motivates them, what their interests are, and how engaged they become" "Good leaders adopt. They shift. They don't remain static because they know the world around them does not remain static" "If you want to be successful as a leader, you need to learn to become comfortable with the uncertainty and make shift continually" "Embrace these practices daily, and you will be ready to face every leadershift situation with flexibility and confidence: - Continually learn, unlearn, and relearn - Value yesterday but live in today - Rely on speed, but thrive on timing - See the big picture as the picture keeps getting bigger - Live in today but think about tomorrow - Move forward courageously in the midst of uncertainty - Realize today's best will not meet tomorrow's challenges"

Chapter 2 - Soloist to conductor; The focus shift

"One of the first and most important shift anyone can make to become a leader is from soloist to conductor. You can be a successful person on your own, but not a successful leader" "When you transition from soloist to conductor, there are some realities you have to face: - Going slower so you can go farther - Recognition that you need others - Making the effort to understand others - Wanting others to shine more than you do - Helping others to become better every day" "Good leaders shift from being self-focused to others-focused" "People remember those who added value to them, and they're especially grateful to those who helped them first"

Chapter 3 - Goals to growth; The personal development shift

“The goal I set and achieved were nice, but they weren’t as significant as the growth I experienced. Goals helped me to do better. But growth helped me to become better” ”Growth’s biggest reward is not what we get from it, but what we become by it” ”To start making that shift , do these seven things: - Embrace change - Adopt a teachable spirit - Make your love for learning greater than you fear of failure - Develop relationships with other growing people - Develop greater humility - Believe in yourself - Embrace layered learning”

Chapter 4- Perks to price; The cost shift

"Leaders who focus on perks end up misusing their leadership, and because they love perks more than people, they are continually tempted to misuse people to receive, maintain, or improve the perks" "As leaders we can't deny reality, nor should we try to sugarcoat it when communicating with our people. We need to bring reality into the conversation as soon as possible" "All people with leadership ability have one perspective in common: before and more. They see things before other people do, and they see more than other people do" "However, what sets great leaders apart from all other leaders is this: they act before others and they do more than others" "Over the years, I've observed that they share three common before-and-more characteristics: - Follow-me leaders believe in themselves before and more than others do - Follow-me leaders set expectations for themselves before and more than others do - Follow-me leaders make commitments to themselves before and more than to others" "If you desire to go to higher levels of leadership, you need to keep paying the price" "If you want to have an amazing impact as a leaders, you need to make shift from perks to price and do many unamazing things as you make the difficult uphill climb of leadership and set the example for your team"

Chapter 5 - Pleasing people to challenging people; The relational shift

"But if you are a leaders, the answer is no. You can never make everyone happy. And wanting to do so is a setup for disappointment or failure" "To make that shift , you need to do seven things: - Change your expectations toward leadership - Value people as much as you value yourself - Work to establish expectations up front - Ask yourself the hard questions before any potentially difficult conversation - When a tough conversation is needed, do it right - Understand the 25-50-25 principle - Balance care with candor"

Chapter 6 - Maintaining to creating; The abundance shift

"What gets celebrated gets done" "Micromanagement undermines creativity while freedom and flexibility foster it" "Creativity requires risk, and taking risks requires courage" "Too many rules cause idea anemia" "Any time you learn what doesn't work, you're a step closer to what does work" "If you want to create something significant, build it in small increments" "To be creative, leaders need to add options to their planning" "The more ideas you test, the more likely you are to find one that works" "When an idea falls apart, take time to consider what went wrong and how you can learn from it. The only true bad ideas are those that die without giving rise to other ideas" "Curious people are imaginative people, and questions are doorways to opportunity" "Leadershift from maintaining to creating allows you to lead people into the land of abundance and opportunity" "Don't ever get comfortable. Make the shift to abundance. Get out on the edge. Break new ground. Seize opportunity. Get creative"

Chapter 7 - Ladder climbing to ladder building; The reproduction shift

"Leadership should always be about others" "This leadershift is about changing from being a personal producer to equipper of others" "The better you are at climbing the ladder yourself, the more you will have to give others when you move on to the next phases" "Good mentors don't jump to conclusions. They ask questions and explore ideas to unlock doors that would otherwise remain locked" "With that in mind, ask the following questions about anyone you are considering helping: - Is this person hungry to learn? - What is this person's capacity? - Are these person's values compatible with mine? - In this individual a leader?"

Chapter 8 - Directing to connecting; The communication shift

"If you want to become the best leader you're capable of being, you must learn to connect with people" "Here are the seven thing I have found to be most important to a leader who wants to connect with others: - Humility - let people know you need them; Good leaders are aware that they need other people, and they let them know that - Curiosity - ask people questions - Effort - go out your way to connect with people - Trustworthiness - be someone others can count on - Generosity - give first, give continually - Listening - open the best door to connecting with people - Encouragement - give people oxygen for their soul"

Chapter 9 - Team uniformity to team diversity; The improvement shift

"As a leader it's important to know that you don't know. How? By engaging with diverse people on your team" "As a leader, it is my responsibility to encourage and engage in conversations that draw out different perspectives" "When people are on your team but don't feel like they belong or contribute, they disconnect" "Leaders can do that by providing a collaborative environment in which employees can see the impact of their work, understand the value they bring to the organization, and are recognized for their effort" "When you share space, share responsibility, share ownership, and share rewards, everyone wants to contribute"

Chapter 10 - Positional authority to moram authority; The influence shift

"Competence is the core of moral authority" "How do you build a foundation of competence? By giving your best, starting with the small stuff" "Leadership authority shrinks or expands with a person's courage" "Every leader who possesses moral authority has had to stand alone at some point in time"

Chapter 11 - Trained leaders to transformational leaders; The impact shift

"If your actions inspire people to dream more, learn more, and become more, than you are a transformational leader" "Transformational leaders see thing differently. They ask Why Not, because they're always thinking about trying to create a better future" "Transformational leaders speak up" "Transformational leaders believe that they can make a difference" "Do you know what happens when a transformational leader has something to do? They get moving" "If I want to help others to be transformational, I must first be transformational" "An essential step in the leadership from trained to transformational is a commitment to taking action"

Chapter 12 - Career to calling; The passion shift

"Is there a cause you want to pursue that is consuming you so much that you can't sleep at night? That's a sign you might be called to it" "People who have a sense of calling need to maintain a daily focus without loosing their long-term perspective" "People who fulfil a calling leave a legacy in others"

Dodatne poveznice

Goodreads: Leadershift: The 11 Essential Changes Every Leader Must Embrace Amazon: Leadershift: The 11 Essential Changes Every Leader Must Embrace Blackwell's: Leadershift: The 11 Essential Changes Every Leader Must Embrace

Video materijali

Preuzimanje sažetka

PDF: Leadershift - PDF MOBI: Leadershift - MOBI EPUB: Leadershift - EPUB Read the full article

IT Ops Meets Agile

Dugo sam odgađao ovaj članak. Prošao sam desetke draftova. Brisao sam cijela poglavlja. Zašto? IT infrastruktura i pojam agilno nisu u najboljim odnosima. Infrastruktura se, u većini organizacija, smatra "keep-the-lights-on" uslugama. I to je istina. Ali da bi došli do tog potreban je i razvoj IT infrastrukturne usluge. Infrastrukturnog produkta. Kao i svakog drugog produkta. Klijenti nisu krajnji korisnici organizacije, osim ako je to core business organizacije. Ali i dalje postoji korisnici usluge. Klijenti. Sa svim svojim zahtjevima, željama, problemima i bolnim točkama. I za njih održavamo ali i razvijamo infrastrukturne produkte. Za potrebe klijenata. I potrebe organizacije.

Na spomen "agilnog" u krugu IT infrastrukture, kolege će pozeleniti od muke. Vjerujem da sam shvatio i zašto. Održavanje postojeće usluge, tj. run faza, teško funkcionira prema agilnim principima. U najboljem slučaju prema Kanban metodologiji. Ali nikako prema Scrum. Prevelik je broj ceremonija i utrošenog vremena na day-to-day operativno izvršavanje zahtjeva. Nema smisla. Međutim, prilikom većih promjena i uvođenja potpuno nove usluge tj. produkta - ima smisla. Ima puno smisla. Samo da se ogradim u startu: ovo nije pokušaj uvođenja pune agilne metodologije u procese IT infrastrukture. To bi bio fail. Ovo je pokušaj pronalaska zlatne sredine. Pokušaj osvještavanja svih sudionika da su i IT usluge produkti. I da kao takvi prolaze isti životni ciklus kao i bilo koji drugi produkt. Produkti koji nisu tu da bi držali svjetla upaljena nego produkti koji rješavaju probleme korisnicima te doprinose poslovnim ciljevima organizacije. Kako IT infrastrukturu voditi kao produkt? Puna produktna struktura i organizacija rada moguć je "overkill". Pogotovo na početku uvođenja ovakve promjene. Pokušao sam naći neku sredinu za primjenu produktnih/agilnih principa i metoda za IT infrastrukturne produkte. Pokušat ću opisati što sam smislio, i od nedavno primijenio, u narednim poglavljima. Što želim postići ovim eksperimentom: - ownership - kada je kolega Product Owner, stvarno smatram da je vlasnik tog produkta. Nadam se da i kolege to vide tako. - legacy - ne u smislu da je produkt "legacy" već ponos da je kolega izgradio taj produkt od nule do pune funkcionalnosti i ostavio iza sebe nešto na što može biti ponosan. - sloboda - svaki tim ima punu slobodu odabrati kako će riješiti zadani problem. Naravno u zadanim okvirima (najčešće vremenskim i financijskim). - osvještavanje - da su IT usluge produkti. I da kao takvi imaju klijente. - suradnja - na svaki produkt je dodijeljen po jedan djelatnik iz svakog odjela. Produkt ih povezuje. - rast - svaki voditelj inicijative produkta ima priliku rasti. U organizacijskim sposobnostima (vođenje tima), prezentacijskim sposobnostima (priprema za steering), itd.

Dvotjedni steering

Svaka dva tjedna voditelj produktne inicijative (product owner) ima 15-minutnu prezentaciju s Voditeljima odjela i Direktorom direkcije (business owner i stakeholders). Cilj steeringa je da svi uključeni budu upoznati s napretkom i planovima. Najvažnije je da PO može izraziti svoje probleme - u obliku prepreka i rizika - tako da BO i stakeholderi mogu ukloniti prepreka i pomoći minimizirati rizike. Prezentacija je minimizirana na dva slidea: - odrađeno u prethodnom periodu i plan za naredni period - rizici i prepreke Ideja je smanjiti extraenous kognitivno opterećenje na najmanju moguću mjeru. Moguće da dio čitatelja ovo protumači kao da je minimalan utjecaj. I u pravu su, minimalan je utjecaj. Ali ciljam na sumu minimalnih utjecaja da stvore velik rezultat. Steering je također prilika da se svi ključni sudionici upoznaju sa statusom i napretkom inicijative produkta. Najvažniji cilj, meni osobno, je steeringa je graditi product owner kroz mentoriranje i usmjeravanje. Međutim, cilj steeringa je i na vrijeme prepoznati da produkt se ne razvija u ispravnom smjeru. Tu je moguće više opcija: promijeniti smjer, pauzirati ili u potpunosti stopirati inicijativu. Nije nužno da je svaka inicijativa uspješna. To su iluzije. Fail Fast and Fail Cheap. Cilj je zaustaviti inicijativu, ako se pokaže neispravnom, dok još nije utrošeno previše resursa - kako financijskih tako i vremenskih.

Landing Page

U knjizi The Culture Code jedna od osnovnih metoda izgradnje zdrave kulture u organizaciji je definiranje svrhu zašto tim radi to što radi (eng. Purpose). Definirati svrhu nije lagan zadatak, a još teže je kontinuirano tu svrhu komunicirati. Jedan od pojmova koji mi se urezao u pamćenje je "stealth expectations" za koji sam prvi put saznao u knjizi Atlas of the Heart. Stealth expectations je efekt koji se dogodi kada se ne komunicira dovoljno informacija čime očekivanja ostanu "sakrivena". Ako očekivanja nisu komunicirana, rezultat rada tima neće biti u skladu. Slijedi razočaranje. S obije strane. Cilj landing pagea svake inicijative je anulirati gore navedene probleme. Problem skrivenih očekivanja i manjka izraženosti svrhe rada. Landing page sadržava sve relevantne informacije koje su potrebne temu da riješi zadan problem i komunicira svrhu. Sve ne znači romane od desetke stranica dokumentacije. Sve znači jasne ali sažete informacije. Cilj je da svatko može u dvije minute saznati: - koji problem tim rješava - zašto tim rješava taj problem - kako će tim riješiti taj problem - kada će tim riješiti zadani problem - koji je očekivani outcome inicijative - gdje je tim sada - tko su članovi tima i tko radi na kojem zadatku - koja su zadana ograničenja Velik sam pobornik ideje davanja timu problema s kojim smo suočeni umjesto liste funkcionalnosti i zadataka. Ostavljam timu da sam pronađe optimalno rješenje. Sigurno su kompetentniji u tome od mene. Moram priznati da se ne držim uvijek toga ali se kontinuirano trudim razvijati u tom smjeru.

Tim kroz odjele

Produktno orijentirana organizacija gradi timove različitih profila koji su potrebni da se izgradi produkt, u protivnom produkt koji dobijemo je slika i prilika organigrama. Kako su i IT infrastrukturne usluge produkti, timovi su izgrađeni da maksimalno kontribuiraju produktu. Kompetencije članova tima su, prilikom odabira, bile ključne. Uz kompetenciju drugi bitan faktor prilikom organizacije tima je da se članovi tima, koliko god je moguće, ne angažiraju na više inicijativa. Zvuči utopijski. I trenutno nisam u mogućnosti to u potpunosti provesti. Ali ne odustajem od ove vizije. Nisam pobornik multi-taskinga. Jednostavno ne funkcionira, ništa se ne napravi kvalitetno. Sve se napravi ali površno. Vjerujem u ekspertizu a to zahtijeva fokus.

Šestomjesečni review

Ovaj princip vođenja incijativa - kao produkta - nov je kako i meni tako i mojim kolegama. Učimo po putu. Zamislio sam da se svakih 6 mjeseci svi relevantni sudionici (PO, BO, itd) nađemo i da prođemo kroz the good, the bad and the ugly ovog eksperimenta. Neka vrsta retrospektive na cijelu ovu ideju i koncept. Niti jedan proces nije savršen i ako ga ne unaprjeđujemo kontinuirano - degradirat će vremenom. Ako bi izdvojio najvažniju pouku iz Toyota Kata principa je da kontinuirano i u malim iteracijama poboljšavamo sustav. Pa tako i ovaj. Da li vi vidite IT infrastrukturne usluge kao produkte? Da li ste voljni pokušati ovaj princip vođenja inicijativa - kao produkta? Ja jesam. Krenuli smo u ovaj eksperiment. Kako će završiti, moramo čekati. Učiti po putu. Iterativno poboljšavati i korigirati. Javim rezultate :) Read the full article

[Sažetak] Empowered - Marty Cagan

Koja je uloga product managera/ownera? Da usmjerava i određuje razvoj produkt za naše klijente. Produkt razvija tim. A razvoj tima prva je i osnovna zadaća product managera/ownera - osnovna je premisa ove knjige. Slijedeća bitna premisa je davanje autonomije timu kako bi razvijao produkt. Autonomije u smislu da tim ima zadatak riješiti zadani problem umjesto zadane liste funkcionalnosti. Taj lajtmotiv provlači se kroz cijelu knjigu. Čak bih rekao, da su autori i malo pretjerali u ponavljanju tog koncepta. Velik dio savjeta primjenjiv je i van produktno orijentirane organizacije. Savjeti su univerzalni i nisu novi. Međutim, ne šteti podsjetiti se. Isplativo štivo za pročitati za sve product managere/ownere, iako bi moglo biti i 30% kraće obzirom koliko se autori ponavljaju kroz knjigu.

Part I - Lessons from top tech companies

"In contrast, in strong product companies, technology is not an expense, it is the business" "As such, in strong product companies, the purpose of the product team is to serve the customers by creating products customers love, yet work for the business" "In contrast, in strong product companies, teams are instead given problems to solve, rather than features to build, and most important, they are empowered to solve those problems in the best way they see fit" "The purpose of the strong leadership is to inspire and motivate the organization" "The product vision describes the future we are trying to create and, most important, how it improves the lives of our customers" "The product strategy describes how we plan to accomplish the product vision, while meeting the needs of the business as we go" "If you want to have truly empowered product teams, then your success depends very directly on these first-level people managers"

Part II - Coaching

"Coaching is what turns ordinary people into extraordinary product teams" "It's through pushing through discomfort that people overcome their fears and realize what they're truly capable of" "The primary purpose of the 1:1 is to help the product person develop and improve" "Also know as tough love or radical candor, honest, constructive feedback is the main source of value you provide as manager" "I was told that, as a product manager, to think like an owner meant I needed to feel a real obligation and responsibility to my customers, my product team, my stakeholders, and my company's investors" "If I had to boil it all down, I'd say that thinking like an owner versus thinking like an employee is primarily about taking responsibility for the outcome rather than just the activities" "Integrity begins with impressing upon the product person how her word and her commitment need to be taken very seriously" "Accountability for a product manager of an empowered product team means a willingness to take responsibility for mistakes" "Again, if you truly care about happiness of your people, you know your actions speak louder than your words"

Part III - Staffing

"One of the unintended and damaging consequences of hiring people like us it that they too often think like us" "It's essential that recruiting be a proactive and consistent activity for every manager" "Discovery in general and innovation in particular, depends on the concept of psychological safety" "That said, it is absolutely critical that the hiring manager understands that the annual performance review should never be the primary feedback tool"

Part IV - Product vision and principles

"An inspiring and compelling product vision serves so many critical purposes that it is hard to think of a more important or higher level product artifact" "The product vision is one of our primary tools for keeping the organization truly focused on what the customer cares about" "The product vision, done well, serves as the North Star for the product organization" "The product vision describes the future you are trying to create. In what ways you will improve the lives of your customer" "Remember that customers don't care about our technology - they care about how well we solve their problems" "A product architecture informed by vision becomes especially critical in organizations suffering from serious technological debt

Part V - Team topology

"These include giving teams real ownership of the space of problems they will be responsible for, providing autonomy in their ability to deliver solutions to the problems they're asked to solve, and the alignment with various aspects of the company's customers, business, and technology" "Empowerment improves when each product team has something meaningful that they are responsible for" "Autonomy does mean that when we give teams problems to solve, they have enough control so that they can solve the problem on the best possible way that they see fit" "The topic of empowerment for platform teams is always a little tricky. That's because, while the purpose of the experience teams is to solve problems for users and customers, the purpose of a platform team is really to enable experience teams to better solve problems for their customers" "A key point wat that experience teams are most empowered when they are given as much end-to-end responsibility as possible"

Part VI - Product Strategy

"An effective product strategy is absolutely essential to enabling ordinary people to create extraordinary products, because it focuses and leverages their talents" "All that's really required is for a knowledgeable leader to sit down with the relevant product teams, explain the strategic context - and then tell each team which problems you need them to work on, and what business results they should measure"

Part VII - Team objectives

"If the company is still using feature teams, as most unfortunately are, then the OKR technique is going to be cultural mismatch, and almost certainly prove a waste of time and effort" "The essential point of team objectives is to empower a team by: (a) giving them a problem to solve rather than a feature to build, and (b) ensuring they have the necessary strategic context to understand the why and make good decisions" "What's most important about all of these examples is that they are problems to solve and not features to build" "While the objective is the problem to solve, the key result tell us how we define success" "And it's essential that we define success by business results (aka outcome) and not simply activity or output" "Product teams are given space and time to come up with the solutions to the problems they are assigned, but with that empowerment comes responsibility and accountability"

Dodatne poveznice

Goodreads: Empowered Amazon: Empowered Blackwell's: Empowered

Video materijali

Preuzimanje sažetka

PDF: Empowered - PDF MOBI: Empowered - MOBI EPUB: Empowered - EPUB Read the full article

[TILT] Gittins Index

Kako znati da li odabrati novi smjer ili se držati provjerenog? I k tome imati, matematički potkrijepljenu, vjerojatnost da li smo odabrali bolje ili lošije. Gittins index. Gittins index je matematički problem rješavanja teorije redova, čekanja i posluživanja. Neću vas zamarati teškim matematičkim opisima i detaljima. Ako nekoga zanima više u poveznicama može pronaći znanstvene članke i radove o Gittins indeksu. 1979-te godine, John Gittins dobio je zadatak pronaći model optimizacije investicija u nove produkte u tvrtki Unilever. Cilj zadatak je bio izračunati matematičku vjerojatnost odabira između investicije u novi ili postojeći već dokazani lijek. Uvjet je bio da novi lijek mora biti najmanje 90% učinkovit i profitabilan kao postojeći lijek. Nakon mjeseci rada, nastao je Gittins index .

Unilever je koristio ovu matricu za procjenu opravdanosti promjene smjera investicija uspoređujući broj uspjeha i neuspjeha dva različita lijeka. Primjerice, ako je postojeći lijek bio uspješan 9 puta a neuspješan 8 puta, Gittins indeks iznosi 0,56. A novi lijek je bio uspješan 3 puta i neuspješan 3 puta, Gittins indeks iznosi 0,58. Ako ne postoji broj uspjeha i neuspjeha (0:0), Gittins indeks iznosi 0.70. Ukratko bolje bi prošli kada bi išli "na slijepo" tj. bez ikakvih mjerenja nego s postojećim lijekom koji ima indeks 0.56. Gittins indeks i danas se smatra vrlo pouzdanom metodom za potrebe donošenja odluka da li ostati pri trenutačnom rješenju ili promijeniti smjer prema novom rješenju. Zašto Gittins indeks umjesto jednostavne usporedbe dvije brojke? 10 uspjeha i 10 neuspjeha, u postotku, jednak je kao i 3 uspjeha i 3 neuspjeha. Oboje iznosi 50%. Naočigled logično. Međutim, prema teoriji vjerojatnosti koja je poznata pod nazivom Multi-armed bandit, svaki sljedeći odabir je stohastičke prirode te je moguće izračunati vjerojatnost svakog sljedećeg odabira. Gittins indeks je kompleksno za izračunati . Međutim, postoje gotovi kalkulatori za izračun Gittins indeksa . Primjena? U knjizi Algorithms to Live by, autori daju jako puno primjera gdje je moguće primijeniti ovaj matematički problem. Od odabira restorana do odabira ključnih riječi koje je moguće bolje koristiti za on-line oglašavanje. Kao uvod u knjigu priložio sam video "Talks at Google" gdje autori prolaze kroz primjere.

Video materijali

Za one koji žele znati više

Bandit Processes and Dynamic Allocation Indices, J. C. Gittins, Journal of the Royal Statistical Society: Series B (Methodological), 1979, https://rss.onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.2517-6161.1979.tb01068.x Multi-armed bandit, Wikipedia, https://en.wikipedia.org/wiki/Multi-armed_bandit Multi-Armed Bandits and the Gittins Index, Bobby Kleinberg, Cornell University, 2017, https://www.cs.cornell.edu/courses/cs6840/2017sp/lecnotes/6840sp17R_Kleinberg.pdf On the Gittins Index for Multiarmed Bandits, Richard Weber, The Annals of Applied Probability, 1992, https://www.jstor.org/stable/2959678 Practical Calculation of Gittins Indices for Multi-armed Bandits, James Edwards, 2019, https://arxiv.org/abs/1909.05075 Gittins Index, Google Play Store, https://play.google.com/store/apps/details?id=dk.allanlindjensen.gittinsindex&hl=en_AU Read the full article