#trendovi razvoja
Photo
U VRNJAČKOJ BANJI OTVOREN SKUP “TRENDOVI RAZVOJA 2023”
U prisustvu brojnih eminentnih predstavnika akademske zajednice, visokoobrazovnih i naučnih institucija svečano je otvoren tradicionalni, 29. skup TRENDOVI RAZVOJA. Od 8. do 11. februara u Hotelu „Fontana“ u Vrnjačkoj Banji pažnja naučne i stručne javnosti biće usmerena na temu novih izazova sa kojima se susreću univerziteti u zemlji i regionu. Skup je otvorila prof. dr Marijana Dukić Mijatović, državna sekretarka u Ministarstvu prosvete Republike Srbije. Otvarajući skup prof. Dukić Mijatović pozdravila je sve prisutne u ime Ministarstva prosvete i ministra Branka Ružića. Ona je ovom prilikom da skup ‘Trend’ doživljava kao jednu od najeminentnijih naučnih konferencija na ovim prostorima i izrazila zadovoljstvo što se akademska i naučna zajednica odazvala u ovolikom broju jer ovakvi skupovi okupljaju naučnike i profesore, koji svojim naučnim radovima pomeraju granice. Zaključujući svoje izlaganje prof. Dukić Mijatović je istakla da su teme koje je Skup delegirao, pogotovo teme dualnog obrazovanja i državne mature izuzetno dragocene, značajne za naše društvo, državu i jačanje privrede. Na svečanom otvaranju skupa, kojim su predsedavali prof. dr Srđan Kolaković, dekan Fakulteta tehničkih nauka i prof. dr Boris Dumnić, prodekan FTN-a za razvoj i finansije, u ime Fakulteta tehničkih nauka prisutne je pozdravio prof. Kolaković istakavši tom prilikom tradiciju i značaj održavanja Skupa ‘Trend’ sa posebnim osvrtom na teme koje su izazvale važnost nivoa prisutnih. Profesor Kolaković je izrazio želju da se nakon Skupa donesu smernice i zaključci u kom pravcu treba da ide visoko školstvo Srbije.mNakon svečanog otvaranja uvodno predavanje na temu "Dualni model studija u visokom obrazovanju u Republici Srbiji, aktuelnosti i perspektive razvoja" održala je prof. dr Marijana Dukić Mijatović, državna sekretarka u Ministarstvu prosvete. Tokom skupa „Trendovi razvoja“ biće predstavljen veliki broj radova, čak 102 naučno-stručna doprinosa razvoju visokog obrazovanja. Radovi će biti predstavljeni u sklopu plenarnih i poster sesija kao i dijalog termina. Radovi dolaze iz 9 zemalja (Srbije, Mađarske, Bosne i Hercegovine, Hrvatske, Slovačke, Crne Gore, Bugarske, Francuske i Švajcarske), a pripremilo ih je ukupno 335 autora/koautora. Teme o kojima će se diskutovati su: DUALNI MODEL STUDIJA U VISOKOM OBRAZOVANJU, NOVI TRENDOVI I TEHNOLOGIJE U OBRAZOVANJU, FINANSIRANJE VISOKOŠKOLSKIH USTANOVA I OBEZBEĐENJE KVALITETA OBRAZOVANJA I ISTRAŽIVANJA, NAPREDNI ALATI I METODE U OBRAZOVANJU i SINERGIJA I POZICIJA UNIVERZITETA, NAUČNO-ISTRAŽIVAČKIH INSTITUTA I NAUČNO-TEHNOLOŠKIH PARKOVA. U okviru naučnog Skupa Trendovi razvoja održan je i Okrugli sto kome su prisustvovali državna sekretarka iz Ministarstva prosvete, rektori beogradskog i kragujevačkog univerziteta, dekani i prodekani 12 tehničkih fakulteta i direktori visokih škola iz Srbije. Na Okruglom stolu diskutovalo se o najaktuelnijim temama koje targetiraju akademsku zajednicu a tiču se državne mature i finansiranja visokoškolskih ustanova. Državna sekretarka u Ministartsvu prosvete, prof. dr Marijana Dukić Mijatović je istakla da je ovo ministarstvo otvoreno za dijalog i konstruktivne predloge koji će doprineti uspešnoj implementaciji državne mature u Republici Srbiji kao i prevazilaženju problema i poboljšanju sistema finansiranja visokoškolskih institucija. Konstruktivna diskusija i predlozi koji su izloženi tokom trajanja okruglog stola podržani su od strane svih učesnika i svakako će doprineti uređenju odnosa i postizanja napretka po predmetnim temama.
(Izveštaj marketing službe Fakulteta tehničkih nauka, Novi Sad)
#trend#trendovi razvoja#fakultet tehničkih nauka#okrugli sto#otvaranje skupa#visoko obrazovanje#tehnika#vrnjačka banja#novi sad#nauka#struka#sesije#tehnologije#obrazovanje#finansiranje#univerzitet#ftn#diskusije#trendovi#instituti#fakulteti#ministarstvo prosvete
0 notes
Text
Tursko-saudijski odnosi u eri Joea Bidena
Reakcije nakon izbora Joea Bidena za predsjednika Sjedinjenih Američkih Država nastavljaju se gotovo jednakim intenzitetom na međunarodnom nivou kao i unutar Amerike. Možda je Bliski istok jedno od najvažnijih područja na koje to pitanje ima utjecaja, gdje se naziru neke moguće promjene u poretku, ravnoteži i stavovima.
Seid Elhaj
To se, prije svega, odnosi na pitanja koja su u posljednje vrijeme zadobila pažnju i prate se s posebnim interesom, poput tursko-saudijskih odnosa, s obzirom na to da nedavne izjave i razvoj događaja sugeriraju da može doći do prevladavanja krize u koju su zapali.
U odnosima između dvije zemlje prisutno je očito regionalno rivalstvo, čiji korijeni sežu još od stoljeća u kojem je Osmansko carstvo doživjelo slom i uspostavljanja Kraljevine Saudijske Arabije. Dvije zemlje, također, predstavljaju dva različita modela države, rukovođenja i odnosa religije prema državi, a posljednjih godina se natječu za vodeću ulogu u islamskom svijetu u smislu diskursa i u okviru Organizacije islamske saradnje. Nakon relativnog proboja u odnosima s dolaskom Partije pravde i razvoja na vlast, koji je kulminirao posjetom kralja Abdullaha Ankari 2006. godine, odnosi dvije zemlje ponovo su zahladnili s izbijanjem arapskih revolucija 2011. godine. Turska je generalno podržavala zahtjeve naroda i promijenu pojedinih režima, dok je Rijad bio zabrinut razvojem događaja i zauzeo stav suprotstavljanja takvim dešavanjima.
Ovdje iznimka može biti sirijska kriza, koja je svjedočila relativnoj koordinaciji između dvije zemlje. Međutim, to nije bilo dugog vijeka. Ponovo dolazi do udaljavanja između Ankare i Rijada, posebno nakon oštrog stava Turske o puču u Egiptu u ljeto 2013. godine, koji je Saudijska Arabija podržala, stajući uz njega politički i finansijski. Nakon toga, “mlaka” turska podrška ratu u Jemenu proširila je listu pitanja oko kojih su postojala neslaganja, što se kasnije pretvorilo u otvorenu kritiku. Tu je, također, i pitanje separatističkih organizacija (sjeverna Sirija), koje Ankara označava terorističkim zbog povezanosti s Kurdskom radničkom partijom (PKK), nasuprot saudijske uloge koja se ogleda u komunikaciji, finansiranju i indirektnoj podršci.
Telefonski razgovor Salmana i Erdogana
Međutim, neslaganja su dosegla vrhunac izbijanjem krize zbog nametanja blokade Kataru, u kojoj je Ankara stala na stranu Dohe, politički i ekonomski; pa čak i vojno, o čemu govori otvaranje baze Al-Rayyan, iako je pazila da pri tome ne isprovocira Rijad. Potom je uslijedio slučaj ubistva novinara Jamala Khashoggija, koji je dolio ulje na vatru po pitanju svega navedenog. Turska je insistirala na tome da se otkriju sve okolnosti slučaja koji se desio na njenom teritoriju. Također, nije priznala presude saudijskog suda, optuživši ga da nije sarađivao s Turskom, dok je Rijad smatrao da se našao na meti ovakvih turskih stavova.
Dvije države su na kraju stajale na suprotnim stranama u svim pitanjima u regiji. Stanje polarizacije i svrstavanja koje je vladalo dovelo je do formiranja osovine koju su činile Saudijska Arabija, Ujedinjeni Arapski Emirati, Bahrein i Egipat u suprotstavljanju turskoj regionalnoj ulozi, počevši od Libije, Sirije, istočnog Mediterana do Kavkaza. Treba napomenuti da se Saudijska Arabija distancirala u mnogim stajalištima, ali time nije dostigla nivo zvaničnog rivalstva ili javnih prepucavanja s Ankarom, kao što je to bilo slučaj s ostalim državama osovine.
Tokom posljednjih godina, Rijad je vodio računa da ne usvoji zvaničan i otvoren stav protiv Turske. Međutim, pogoršanje odnosa moglo se jasno uočiti u medijskim kampanjama usmjerenim protiv Turske u medijima bliskim Saudijskoj Arabiji, kao i u “simboličnom” saudijskom prisustvu samitu Organizacije islamske saradnje o Jerusalemu, čiji je domaćin bio Istanbul, kao i u “neformalnom bojkotu” turske robe u Kraljevini. Međutim, u posljednjih nekoliko sedmica došlo je do važne promjene u odnosima između dvije države. Kralj Salman bin Abdulaziz i predsjednik Recep Tayyip Erdogan razgovarali su telefonski na marginama viritualnog samita G20, čiji je domaćin bila Saudijska Arabija. Saudijski ministar vanjskih poslova princ Faisal bin Farhan Al Saud izjavio je u intervjuu za Reuters 22. novembra da njegova zemlja ima “dobre i srdačne” odnose s Turskom, negirajući da u njegovoj zemlji postoji bojkot turske robe.
Ankara i Rijad se ne raduju pobjedi Bidena
Na marginama sastanka Organizacije za islamsku saradnju u Nigeru, 27. istog mjeseca, ministri vanjskih poslova dvije zemlje održali su “prijateljski sastanak”, prema turskom ministru vanjskih poslova Mevlutu Cavusogluu, koji je rekao da “snažno partnerstvo dviju zemalja nije samo u njihovom interesu, već i za čitavu regiju”. Čini se da je došlo do značajnog progresa u dijalogu između dvije države, jer su pojedini mediji prije nekoliko dana izvijestili da je Rijad smanjio podršku Sirijskim demokratskim snagama te dao rok od nekoliko sati predstavniku Autonomne uprave u sjevernoj i istočnoj Siriji u Zaljevu da napusti teritoriju Saudijske Arabije.
Imajući u vidu aktualni trenutak svih ovih zbivanja, nije teško zaključiti da je njihov glavni pokretač kraj ere Donalda Trumpa i pobjeda Joea Bidena na američkim predsjedničkim izborima, što ukazuje na novu fazu, koja je potpuno drugačija za mnoge aktere. Zanimljivo je da dvije strane, Ankara i Rijad, nisu dočekale pobjedu Bidena s entuzijazmom, svaka iz svojih razloga. Ankara je oprezna prema Bidenovim tradicionalnim stavovima, koji više naginju Grčkoj nego Turskoj, i podržavaju separatističke organizacije u Siriji. Pored toga, tu su i Bidenove izjave za vrijeme predizborne kampanje o potrebi da SAD podrži “tursku opoziciju u svrgavanju Erdogana”. S druge strane, Rijad se nalazi u znatno neugodnijoj situaciji, jer se Biden u svojim izjavama bavio izuzetno osjetljivim pitanjima, poput rata u Jemenu, slučaja Khashoggi i izvoza oružja, poimenice spominjući saudijskog prijestolonasljednika.
To objašnjava nagli saudijski zaokret prema Turskoj. Čini se da je potonja uvjerenija u obrise nadolazeće faze s demokratskom administracijom, uprkos tenzijama, oslanjajući se na svoj položaj, težinu i ulogu u bilo kojoj američkoj strategiji u regiji. Također, Ankara je oduvijek težila dobrim odnosima s Rijadom u verbalnoj komunikaciji i praksi, uključujući izbjegavanje bilo kakvog odgovora na bojkot turske robe, pa čak i samo komentiranje. S druge strane, dvije strane naslućuju Bidenovu viziju da vrati povjerenje američkih saveznika širom svijeta. Saudijsku Arabiju, također, zabrinjava mogućnost ponovnog sklapanja sporazuma s Iranom, što je navodi da osvježi odnose s Ankarom kako ne bi ostala regionalno izložena. Više od toga, željno će pokušavati zadobiti tursku naklonost kako bi izbjegla aktiviranje slučaja Khashoggi, u skladu s Bidenovim izjavama u vezi s tim.
Bliži li se kraj zaljevske krize?
S obzirom na sve ovo, jasno je da postoji želja s obje strane, posebno Rijada, da se riješe sporovi i ublaže napetost između dvije zemlje, kako bi to korespondiralo obilježjima nove faze i da se izbjegnu njene negativne posljedice, a prve znakove toga smo vidjeli u pozitivnim obostranim izjavama. Međutim, preuranjeno je i pretjerano očekivati radikalni preokret u odnosima između Turske i Saudijske Arabije i njihovu transformaciju u jaku saradnju, kao i savezništvo. S jedne strane, vizije i politike su različite, jer i dalje postoje kontroverzna pitanja među njima. S druge strane, nije sigurno da će Biden provesti sve na što se obavezao tokom svoje predsjedničke kampanje; u nekim stvarima institucije i interesi će nalagati da se povuče, što je razumljivo. Pored toga, njegov prioritet će biti domaća pitanja na početku mandata.
Što je najvažnije, bitni trendovi i javne politike ne artikuliraju se uvijek prema interesima, nego uglavnom prema već postojećim relacijama i zauzetim stavovima. To je razlog da se pričeka da izjave budu pretočene u stvarnost i definirane politike te da ne budu puki manevar za ostvarivanje unutrašnjih političkih prava ili za početak Bidenove ere, pa da se onda od istih odustane. Postoje presedani kada su izuzetno pozitivne izjave ostale bez kasnije realizacije u stvarnosti.
U konačnici, uprkos maloj vjerovatnoći da će se dogoditi radikalan i brz preokret u odnosima dvije zemlje, ostaje to da će i samo odustajanje od oštrih stavova i predstavljanje pozitivnih političkih i medijskih inicijativa nesumnjivo ostaviti traga na bilateralne odnose, kao i na niz regionalnih pitanja. Prvi pokazatelji su se pojavili u vezi sa sirijskim pitanjem, koje svjedoči novom razvoju događaja, kao i u pogledu zaljevske krize, za koju se, također, očekuje da će uskoro doživjeti relativno riješenje, u čemu Ankara može igrati pozitivnu ulogu. Pored toga, trgovinski i ekonomski odnosi dvije zemlje mogli bi se poboljšati nakon što se odustane od ideje bojkota.
Stavovi izraženi u ovom tekstu autorovi su i ne odražavaju nužno uredničku politiku Balkantimes.
Izvor
0 notes
Text
kuuu
Ovogodišnja ENTER konferencija donosi aktuelnosti iz web developmenta, projektnog menadžmenta i karijernog razvoja u informacionim tehnologijama (IT), sa posebnim osvrtom na profesionalne rezultate i doprinosu žena u ovim oblastima.
Koji su trenutni trendovi u web developmentu? Kako poboljšati performanse svog tima kao projektni menadžer? Kako započeti karijeru u IT industriji? Koja su znanja i veštine potrebne za određene pozicije? Na ova i mnoga druga pitanja odgovoriće nam predavači i panelisti treće po redu ENTER konferencijekoja će se održati 17. i 18. aprila u Jugoslovenskoj kinoteci u Beogradu. Konferencija je prilagođena programerima, menadžerima, svima koji su u procesu prekvalifikacije i studentima završnih godina tehničkih fakulteta. Rezervacija mesta se vrši putem sajta.
Ovogodišnja ENTER konferencija donosi aktuelnosti iz web developmenta, projektnog menadžmenta i karijernog razvoja u informacionim tehnologijama (IT), sa posebnim osvrtom na profesionalne rezultate i doprinosu žena u ovim oblastima.
Koji su trenutni trendovi u web developmentu? Kako poboljšati performanse svog tima kao projektni menadžer? Kako započeti karijeru u IT industriji? Koja su znanja i veštine potrebne za određene pozicije? Na ova i mnoga druga pitanja odgovoriće nam predavači i panelisti treće po redu ENTER konferencijekoja će se održati 17. i 18. aprila u Jugoslovenskoj kinoteci u Beogradu. Konferencija je prilagođena programerima, menadžerima, svima koji su u procesu prekvalifikacije i studentima završnih godina tehničkih fakulteta. Rezervacija mesta se vrši putem sajta.
Ovogodišnja ENTER konferencija donosi aktuelnosti iz web developmenta, projektnog menadžmenta i karijernog razvoja u informacionim tehnologijama (IT), sa posebnim osvrtom na profesionalne rezultate i doprinosu žena u ovim oblastima.
Koji su trenutni trendovi u web developmentu? Kako poboljšati performanse svog tima kao projektni menadžer? Kako započeti karijeru u IT industriji? Koja su znanja i veštine potrebne za određene pozicije? Na ova i mnoga druga pitanja odgovoriće nam predavači i panelisti treće po redu ENTER konferencijekoja će se održati 17. i 18. aprila u Jugoslovenskoj kinoteci u Beogradu. Konferencija je prilagođena programerima, menadžerima, svima koji su u procesu prekvalifikacije i studentima završnih godina tehničkih fakulteta. Rezervacija mesta se vrši putem sajta.
0 notes
Text
Uspon i pad TŽV Gredelj
Povijest Tvornice željezničkih vozila Gredelj uvelike je obilježila i povijest Zagreba. Danas je tvornica na novoj lokaciji i u stečaju dok je budućnost stare lokacije u Strojarskoj otvorena i neizvjesna. Veličine 11.98 ha i položaja u samom centru grada, radi se o najvažnijem prostornom i razvojnom resursu te potencijalnom budućem suvremenom središtu Zagreba.
Grad Zagreb je taj prostor kupio još 2006. godine od TŽV Gredelj za 88 milijuna eura, a 2007. prodao za isti iznos Zagrebačkom holdingu koji danas vlasništvo dijeli s HŽ-om kao manjim dioničarem. Od kada je prostor Gredelja kupljen novcem Zagrepčana i Zagrepčanki, zbog lošeg se upravljanja do danas ništa s njime nije dogodilo, osim što neki od vrijednih objekata dodatno propadaju, a dobar dio pokretne spomeničke građen je i pokraden.
O povijesti Gredelja govori Špiro Dmitrović, izvrsni poznavatelj sociohistorijskog i prostornog razvoja TŽV Gredelj te autor dokumentarnog filma o tvornici u kojoj je četrdeset godina bio zaposlen.
Foto: Katarina Zlatec, 2015.
U TŽV Gredelj ste proveli 40 godina, odnosno čitav radni vijek. Možete li nam reći kako ste došli raditi tamo i koje ste sve poslove obavljali?
Iskreno rečeno, nakon završetka osnovne škole 1968. godine jedino što sam odlučio jest da nemam namjeru ostati kod kuće i baviti se stočarstvom i poljoprivredom. Razlog tomu je što smo mi djeca ponekad morali čuvati ovce u svim vremenskim nepogodama, a pritom nositi knjige i rješavati domaću zadaću, odnosno učiti. Kako je mene to nerviralo znao bih roditeljima reći: "Ja vam ovce neću čuvati, kupite mi neki alat i ja ću se sam snalaziti". O izboru zanimanja nisam imao jasnu predodžbu. U podsvijesti me privlačilo slikarstvo i kiparstvo, a realnost me gurnula u metalsku struku. Tako sam podnio molbu za vodoinstalatera u ŠUP (Škola učenika u privredi) u Kninu i za strojobravara u ŽIŠ (Željeznička industrijsku škola) u Zagrebu. Od dva ponuđena, izbor je pao na ŽIŠ i tako sam se našao u Zagrebu. Nakon završetka zanatske škole odmah sam se upisao u Željezničku tehničku školu, zaposlio se u TŽV Gredelj i uz rad se dalje školovao te završio Željezničku tehničku školu i Višu upravnu školu na Pravnom fakultetu u Zagrebu. Prvo radno mjesto u Gredelju bilo mi je KV strojobravar, zatim sam radio na raznim poslovima - kao referent izmjera u Tehničkoj službi Pogona lokomotiva, voditelj Radnih odnosa u Službi kadrovskih poslova Gredelja, šef kadrovskih poslova, šef Opće službe, šef Odjela marketinga, samostalni i glavni referent za promociju proizvoda, a s tog sam radnog mjesta u stečajnom postupku dobio otkaz ugovora o radu i otišao u prijevremenu mirovinu 2013. godine.
Glavna porta (Ivan Sabolek, Historija rada i borbe 1878-1961. Tvornica željezničkih vozila „Janko Gredelj“, 1961.)
Radionica za izradu osovinskih slogova (Špiro Dmitrović, 2007.)
Bili ste spomenuli da je TŽV Gredelj, u vaše vrijeme, bila zapravo univerzalna tvornica. Možete li to pojasniti?
Ovdje ću stvar malo zakomplicirati pa ću reći da su to u stvari dva tipa univerzalnosti.
Prvo je tu univerzalnost u strukturiranju proizvodnje kroz svoj radni vijek. Kao začetnik industrije, Gredelj se nije imao kome obratiti za pomoć u nabavi raznih vrsta dijelova koji se obrađuju kovanjem, lijevanjem, tokarenjem, termičkim poboljšanjem i slično jer je bio prva veća tvornica u to vrijeme, pa je sve te potrebe obavljao u vlastitim okvirima, kontinuirano šireći strukturu proizvodnih mogućnosti.
Postoji jedna anegdota iz 70-ih godina koju je prepričao tada direktor Ivan Novačić. "Kad sam dovezao stojadina - automobil Zastava 101, kod mehaničara jer je nešto u motoru lupalo, mehaničar je rekao neka ga ostavim i poslije posla navratim. Nakon završenog posla, nadajući se da ću preuzeti automobil, odlazim kod mehaničara koji mi se ispričava da nažalost nije mogao napraviti ništa. Na moj upit kome da se obratim, on me upitao da li nekoga poznajem u Gredelju, rekavši: oni će vam sigurno znati to srediti".
Glede drugog tipa univerzalnosti, radi se o raznovrsnosti tipova: lokomotiva, vagona i vozila s posebnim namjenama. Ovdje se ne radi o serijski proizvedenim vozilima koja trebaju isti tehnološki postupak. Radi se, naime, o proizvodima koji svaki za sebe ima posebne specifičnosti pa zahtijevaju i potrebnu stručno osposobljenu strukturu radnika. Upravo zbog toga je Gredelj mogao vršiti rekonstrukcije s modernizacijom ili proizvoditi nova vozila. Takve se mogućnosti nigdje ne stječu preko noći i zato je sramota tim veća glede svega što se s Gredeljem zadnjih godina dešava. Proizvodnja se u Gredelju može revitalizirati, slijedeći raniju djelatnost da se najsposobniji stručnjaci koji su samostalno napustili tvrtku ili dobili otkaz Ugovora o radu pozovu natrag, ako već sad nije prekasno. Kroz prethodnih 120 godina rada Gredelj je potvrdio svoje mogućnosti zahvaljujući prenošenju znanja s generacije na generaciju, a sada su ti trendovi znatno usporeni i bojim se onoga što slijedi.
Rad na otvorenom, kompleks TŽV Gredelj prije izgradnje Pogona elektro- i diesel lokomotiva 1950-ih (Hrvatski željeznički muzej)
Koliko je TŽV Gredelj imala zaposlenih prije neovisnosti, koliko prije preseljenja pogona, a koliko prije stečaja? Postoje li razlike u strukturi zaposlenih u tim razdobljima?
Gredelj je prije neovisnosti, s vanjskim pogonima, osnovanih 1980-ih godina u Bjelovaru, Čakovcu, Slavonskom Brodu i tada Srpskim Moravicama, zapošljavao nešto više od 4000 radnika. Kroz neovisnost su se vanjski pogoni transformirali u samostalne organizacije, a Gredelj je nastavio djelatnost na dvije lokacije u Zagrebu: na Trnju i u Vukomercu, sa znatno smanjenim opsegom proizvodnje i s oko 3000 zaposlenih radnika. Kroz dokupe staža, otpremnine, otpuštanja i redovnu fluktuaciju radnika njihov broj se kretao između 1700 - 2000 zaposlenih, ovisno o popunjenosti poslovnih kapaciteta. Prije stečaja broj zaposlenih kretao se oko 1500. S otkazima Ugovora o radu u nekoliko navrata tijekom stečajnog postupka danas je broj zaposlenih ispod 500 radnika. Razlike u strukturi zaposlenih su ogromne jer su s vremenom jednostavno odumirala mnoga zanimanja, gasile se neke proizvodne cjeline, a kroz uvođenje novih tehnologija povećala se potražnja za novim zanimanjima.
Osnivanje pogona Ugarskih kraljevskih državnih željeznica u Zagrebu krajem 19. stoljeća označilo je početak industrijalizacije u većem mjerilu, a iz tog je modernog pogona s vremenom proizašla i mnoga druga zagrebačka industrija. Kako je TŽV Gredelj utjecala na druge industrije?
Gredelj je utemeljen kao glavna radionica Mađarskih državnih željeznica 1894. godine te već u prvim danima svoga djelovanja zapošljavao oko 200 radnika, što ga svrstava među najveća poduzeća onoga doba u Zagrebu. Godine 1938. radionica širi svoju djelatnost i zapošljava 2500 radnika. Svojim proizvodnim programom 50-ih godina prošlog stoljeća Gredelj je čvrsto i neposredno bio vezan uz željeznicu. Tih godina zapošljavao je 4000 radnika što ga je svrstavalo među najveća strojograđevna poduzeća u središnjem dijelu Hrvatske. Istovremeno radi obnove ratom uništenih poduzeća koja su radila za željeznicu (Vaso Miskin-Crni iz Sarajeva, Šinvoz-Zrenjanin i Goša iz Smederevske Palanke), bila je provedena teritorijalna preraspodjela zadataka po serijskoj vrsti proizvoda pa je 1200 radnika TŽV Gredelj bilo premješteno u Tvornicu parnih kotlova, Prvomajsku i Končar, radi preuzimanja obveza srušenih tvornica. Ti su radnici bili okosnica u razvoju i daljnjem širenju industrijske djelatnosti u Zagrebu.
Kovačnica, 1950-ih (Hrvatski željeznički muzej)
Kotlarska radionica, 1950-ih (Hrvatski željeznički muzej)
Kovačnica pera / lisnatih opruga - nosila za vagone i lokomotive, početak 1960-ih (privatni album)
Nova tokarska radionica, 1950-ih (Hrvatski željeznički muzej)
Gdje je bila TŽV Gredelj u odnosu na druge slične firme, ranije i prije stečaja?
Iako je Gredelj u nedostatku posla vezanog uz željeznički program, prema potrebi i datim vremenskim okolnostima, radio i poslove za naručitelje van željeznice, on je ipak od svog postanka pa do danas ostao vjeran svojoj tradiciji u radu za tračničku proizvodnju. Stoga se i može uspoređivati i s tvrtkama iz navedene djelatnosti. Gredelj je neosporno bio najveći remonter lokomotiva u Jugoslaviji. O tome svjedoče i podaci koji su u prvoj fazi preseljenja na novu lokaciju u Vukomerec predviđali popravak oko 50 elektrolokomotiva i 70 dizelskih lokomotiva. U nekim fazama taj broj se povećao, a 1974. i 1979. bio je zabilježen veliki porast popravaka. Tih godina popravljeno je 75 elektro-lokomotiva i 200 dizelskih lokomotiva. Remont lokomotiva izvodio se na čak 40 serija vozila bivših Jugoslovenskih željeznica (JŽ-a) i na 33 serije lokomotiva za industriju, što dovoljno govori o mogućnostima i renomeu Gredelja. U Domovinskom ratu Gredelj se našao na prekretnici. Nedostatak poslova uvjetovao je smanjenje broja zaposlenih za 50 posto.
Uz povremene poslove za HŽ, TŽV Gredelj u kooperaciji s tvrtkom Končar sredinom devedesetih ulazi u projekt izgradnje 16 garnitura dvozglobnih tramvaja za Zagrebački električni tramvaj. Slijede sustavi upravljanja kvalitetom prema međunarodnim standardima, a time i konkurencija na međunarodnom tržištu rada. Tako nastaje i projekt Turner- projekt modernizacije i rekonstrukcije 20 dizel-električnih lokomotiva serije HŽ 2062 koji Gredelj provodi s tvrtkama Turner Rail Service i Electro Mootive Division (EMD). Tim projektom otvorena su vrata inozemnog tržišta te Gredelj ugovara poslove rekonstrukcije lokomotiva i vagona na talijanskom tržištu.
Koju je poziciju imao Gredelj u modernizaciji i rekonstrukciji željezničkih vozila najbolje govori potpisivanje ugovora 2004. godine s američkom korporacijom National Railway Equiment Co (NREC) za veliki popravak i modernizaciju deset dizel-električnih lokomotiva serije HŽ 2061 i 2063. Kontinuitet ovih poslova održao se sve do stečajnog postupka, a i poslije. Lokomotive preko spomenute tvrtke voze doslovce po svim kontinentima s logom Gredelja. Svakako značajan projekt na domaćem tržištu je projekt 140 niskopodnih tramvaja za potrebe ZET-a u sklopu konzorcija Crotram te poseban projekt elektromotornih i dizel-elektromotornih vlakova s istim konzorcijem koji su kao prototip pušteni u promet pa iza sebe, iako su se u prometu pokazali kao pouzdani proizvodi, do danas ostavili jedan veliki upitnik zbog nerazjašnjenih okolnosti u kojima je projekt zaustavljen, a Gredelj doveden u stečaj.
Radionica za montažu elektro- i diesel-lokomotiva s ispitnom stanicom (Vanja Radovanović, 2009.)
Zašto TŽV Gredelj nije ušla u sastav HŽ-a? Naime, TŽV Janko Gredelj je 1952. odlukom tadašnjeg državnog vrha izdvojen iz sastava Jugoslavenskih željeznica, kad je Radnički savjet preuzeo upravljanje tvornicom. Je li kasnije, u novoj državi, bilo inicijativa za ponovnim spajanjem s HŽ-om? Kakav je bio poslovni odnos te dvije tvrtke?
Jednostavnim rječnikom rečeno u bivšoj Jugoslaviji željeznice su bile državno poduzeće pa se u skladu s tim propisima uređivao i sustav funkcioniranja željeznice. Njime se uređivalo koje prateće djelatnosti uz izvornu željezničku mogu participirati u tom sustavu. Tako se i Gredelj kao i sva slična poduzeća našao van sustava željeznice iako je dugi niz godina preko 80 posto svojih proizvoda radio za JŽ.
Donošenjem Ustava 1974. Republike dobivaju samostalnost pa se i željeznički sustav posebno organizira po republikama, udružen u krovnu organizaciju. U novonastaloj situaciji prema ZUR-u (Zakon o udruženom radu, 1974.) dolazi do SOUR-izacije (složena organizacija udruženog rada) pa se kroz sporazumijevanje nude nove forme udruživanja i "vaganja" tko što gubi, a tko dobiva. Tako se i Gredelj našao kao RO (radna organizacija) u SOUR-u ŽTP (Željezničko transportno poduzeće) Zagreb. Na ovaj su način republička transportna poduzeća pojačavala sigurnost uvjetovanjem godišnje planirane proizvodnje za svoje potrebe.
To je bio dvosjekli mač za Gredelj jer je sve bilo u redu dok je država poštivala dogovoreno. No, u nedostatku sredstava podržavao se samo "hladni pogon", a Gredelj bi se morao sam snalaziti. To je posebno došlo do izražaja za vrijeme Domovinskog rata. A o odnosu matične kuće i Gredelja bolje bi bilo pitati one koji su opstruirali Gredeljevu proizvodnju ili pogledati godišnje planove HŽ-a s odlukama koje su donošene.
Hrvatski željeznički muzej
Tvornica je kroz svoju povijest doživjela različite oblike upravljanja i organizacije poslovanja. Primjerice, 1960. je uvedeno poslovanje po jedinici proizvoda s ciljem postizanja veće produktivnosti rada, uz stimulativno nagrađivanje radnika. 1961. TŽV Gredelj pak prelazi na organizaciju poslovanja prema ekonomskim jedinicama. Kako se takav oblik upravljanja odražavao na društveni standard kolektiva? Koja je bila uloga Radničkog savjeta i pogonskih radničkih savjeta? Kako je funkcioniralo radničko samoupravljanje u praksi?
S ove distance danas je teško govoriti o samoupravljanju i participaciji o odlučivanju unutar organa upravljanja pogotovo stoga što se kroz cijelo proteklo vrijeme socijalizam isticao kao veliko zlo, obrazovni sustav je iz svog programa izbacio jednu veliku gromadu kao negativnu, kod povjesničara nije bilo snage, izuzev pojedinaca, da se konzistentnim pristupom suoče s prošlošću kako bi mladi naraštaji sami shvatili da nema idealnog sustava i da su građani ti koji kontroliraju demokraciju.
U prošlosti se ponekad i u negativnom kontekstu Gredelj od nekih struktura prozivalo kao "crveni" i sl. Osobno ne mislim da je to bilo tako. Naprotiv, bilo je logično da se kroz povijest nenarodnim režimima prvo suprotstavljalo naprednije radništvo što je bio slučaj i s Gredeljem. Cijeli taj sustav u suodlučivanju unutar poduzeća odvijao se preko organa upravljanja i Zborova radnika gdje je u društvenom standardu bila velika uloga sindikata. Zaposlenici koji su osnovali obitelj relativno brzo bi stekli stanarsko pravo, oni koji su sami gradili kuće dobivali su povoljne kredite, a Gredelj je preko sindikata gradio i odmaralište. U praksi ništa nije idealno, ali kad usporedimo današnju situaciju, usput spomenimo situaciju sa "gospodinom frankom", znam da to mlađi možda neće shvatiti, ali meni ono vrijeme u odnosu na ista pitanja danas zvuči kao naučna fantastika.
Ivan Sabolek, Historija rada i borbe 1878-1961. Tvornica željezničkih vozila „Janko Gredelj“, 1961.
Hrvatski željeznički muzej
Djelovanje s ciljem zaštite radničkih interesa svoje začetke ima u radu Ujedinjenog saveza željezničara i njegovih odnosno predstavnika SKOJ-a zaposlenih u Radionici 1930-ih (npr. odluka Bolesničkog fonda Saveza o gradnji Željezničarske bolnice za TBC na Jordanovcu 1935.), a borbu za podizanje društvenog i osobnog standarda radnika nakon 1945. preuzima Sindikalna organizacija odnosno Radnički savjet tvornice i pogonski radnički savjeti. Možete li reći nešto o pravima i brizi za radnike TŽV Gredelj u vremenu socijalizma i kasnije? Pogon je imao čak i svoj vrtić, liječnika opće prakse, zubara, restoran, odmarališta, poljoprivrednu proizvodnju za potrebe radnika, prijevoz itd. Kakva je općenito bila sindikalna organiziranost i aktivnost u Gredelju?
Kroz cijeli period rada i opstojnosti Gredelja izmijenilo se pet sustava. Kako u mirnodopskim tako i u turbulentnim, ratnim vremenima, proizvodnja nikad nije stala. Kako je Gredelj kao prva veća tvornica prednjačio u dijelu svojih proizvodnih aktivnosti, ništa manje nije zaostajao ni u društveno angažiranom djelovanju. Tako je u Gredelju osnovana prva Partijska ćelija 1919. godine, a cijelo vrijeme rata 1941. - 1945. u Gredelju je bilo najjače jezgro revolucionarnog radničkog pokreta. Otuda u poslijeratnom razvoju nastavak aktivnosti kroz sindikalne, političke i samoupravne organe izražen interes i briga te zaštita radničkih interesa. Sindikati su kroz suradnju s upravom sami sa svojim članovima podizali odmaralište u Zadru, gradili sportske terene pored Autobusnog kolodvora gdje je svaki zainteresirani radnik u popodnevnim satima mogao igrati nogomet, rukomet, košarku, stolni tenis, kuglati, gađati iz zračne puške, gađati pikado, opuštati se uz karte i sl.
U okviru Društvenog standarda vodila se briga i o prehrani radnika pa su radnici imali na raspolaganju gablec uz odgovarajuću naknadu s tri vrste jela. Kad su 1986/7. godine uvjeti rada u restoranu bili otežani i održavanje iziskivalo veće troškove, svi su se radnici odrekli regresa za godišnji odmor i sagradili novi restoran. Pored toga poboljšani su uvjeti rada za tri tima medicine rada i dva stomatološka tima unutar tvornice, koji su djelovali sve do devedesetih godina. U spisu iz 1956. godine koji mi je došao u ruke pročitao sam postupak i odluku o osnivanju vrtića za djecu radnika, pri čemu su određene dvije radnice - tete koje će brinuti o djeci. Prije preseljenja Pogona lokomotiva u Vukomerec svi radnici su manje više dolazili vlakom na Glavni Kolodvor u neposrednoj blizini Gredelja pa prijevoz na posao nije bio problem. Preseljenje u Vukomerec 1967. kao i izgradnja novih stanova za radnike po novom Zagrebu i drugim lokacijama problematizirali su prijevoz na posao. U toj situaciji Uprava sa sindikatom odlučuje o nabavci dva autobusa. Autobusi su u radno vrijeme vozili radnike na posao, a vikendom na planirane izlete po Hrvatskoj.
Ivan Sabolek, Historija rada i borbe 1878-1961. Tvornica željezničkih vozila „Janko Gredelj“, 1961.
Ambulanta TŽV Gredelj (Hrvatski željeznički muzej)
Ivan Sabolek, Historija rada i borbe 1878-1961. Tvornica željezničkih vozila „Janko Gredelj“, 1961.
Društveni dom kolektiva tj. “stari” restoran TŽV Gredelj (Hrvatski željeznički muzej)
Hrvatski željeznički muzej
Strojarničko naselje omeđeno Trnjanskom i današnjom Ulicom grada Vukovara te naslonjeno na kompleks Gredelja prvo je planirano radničko naselje u Zagrebu, građeno 1898. i 1922. za radnike i činovnike Ugarskih državnih željeznica po projektu arhitekta Ferenca Pfaffa, ujedno autora Glavnog kolodvora. Možete li nam nešto reći o društvenoj stanogradnji za potrebe radnika TŽV Gredelj kasnije, u socijalizmu? Stanovi su građeni na Volovčici, u Branimirovoj, u Derenčinovoj...Tko je odlučivao da će se višak vrijednosti stvoren radom u tvornici koristiti za izgradnju stambenog prostora za radnike? Kako se u kolektivu dolazilo do prava na stan i je li stambenih kapaciteta bilo dovoljno?
Tema podjele stanova u proteklom sustavu uvijek je izazivala iskrice što je i logično jer je uvijek bilo znatno više kandidata nego stanova i kredita za izgradnju kuće. Međutim sve bi se to prevladalo uz strpljivo čekanje druge raspodjele. Gredelj je u posebne fondove izdvajao sredstva za stambenu izgradnju, a stanovi su se dijelili prema pravilnicima donesenim u samoupravnoj proceduri. Bodovne liste prošle su sve nivoe odlučivanja, a nezadovoljni su se mogli žaliti sve do Suda udruženog rada. Poslije 1974. donošenjem novog Ustava ustrojeni su SIZ-ovi stanovanja pa su se sredstva za stambene potrebe prikupljala putem njih.
Na nivou države, koliko se sjećam, bili su još i stambeni fondovi solidarnosti za posebne skupine socijalno ugroženijih obitelji. Primjera radi, ja kao samac po postojećim kriterijima nisam mogao ni očekivati da dobijem stan jer realno nikad ne bih stigao po bodovnoj listi radnika koji je oženjen i pritom ima troje djece, i to bez obzira na više bodova po nekoj drugoj osnovi.
Trebalo je, dakle, zadovoljiti socijalne kriterije koji su, čini mi se, imali prednost. Ako se iskazala potreba za zapošljavanjem kadra koji nedostaje, a prijeko je potreban tvrtki, Radnički savjet je mogao izglasati odluku o dodjeli stana takvim kadrovima.
Gredelj i mnoge druge tvrtke u Zagrebu udruživale su sredstva za izgradnju samačkih hotela za potrebe mlađih radnika, po dosta povoljnim cijenama. Poduzeća koja su participirala u izgradnji imala su odgovarajuću kvotu slobodnih mjesta pa kad bi neki radnik napustio hotel na njegovo bi mjesto došao drugi s liste prioriteta toga poduzeća. Jedan od takvih bivših hotela je danas Dom umirovljenika u Ivanićgradskoj ulici.
Izgradnja stambenog fonda TŽV Gredelj, 1952. (Hrvatski željeznički muzej)
Izgradnja stambenog fonda TŽV Gredelj, 1953. (Hrvatski željeznički muzej)
Izgradnja stambenog fonda TŽV Gredelj, 1954. (Hrvatski željeznički muzej)
Izgradnja stambenog fonda TŽV Gredelj, 1955. (Hrvatski željeznički muzej)
Gredelj je imao i svoju željezničku zanatsku školu koja je postojala od 1905. do 1947. godine. Kasnije je iz toga proizišla današnja Željezničarska tehnička škola koja se sada nalazi u Palmotićevoj ulici, u neposrednoj blizini zagrebačkog Glavnog kolodvora. Kako je škola funkcionirala, gdje se nalazila i koliki postotak kadra tvornice je dolazio baš iz te škole? Koja je bila uloga kasnije Škole učenika u privredi željezničke radionice, osnovane u okviru TŽV Gredelj 1948., odnosno Centra za stručno obrazovanje kadrova, osnovanog 1960.?
U ono vrijeme glavna radionica Mađarskih državnih željeznica za popravak i glavni pregled parnih lokomotiva bila je osnivač prve željezničke stručne škole u Hrvatskoj koja je počela raditi 1905. godine. Pod nazivom Zanatska škola ona je do 1947. djelovala u krugu Radionice, a zadaća joj je bila osposobiti i osigurati majstorski kadar za vlastite potrebe. Sve do 1918. nastava je bila izvođena na mađarskom jeziku, a predavači su bili uglavnom stranci.
Nakon raspada Austro-Ugarske Monarhije nastavnici su postali domaći ljudi, uglavnom inženjeri i tehničari radionice, pod čiju je upravu škola i pripadala. Nastavnim jezikom postao je hrvatski, nastava je trajala četiri godine, a obuhvaćala je teorijski i praktični dio u ravnomjernom odnosu, i to po četiri sata svakog dijela na dan. U početku je škola polaznike školovala samo za zanimanja strojobravara i tokara, a od školske godine 1923/1924. u svoj program uvela je zanimanja modelista, ljevača i stolara Između 1918.i 1945. školu je završio 361 učenik. Iz sastava Radionice je izdvojena 1947., od kada je djelovala samostalno pod nazivom Željeznička industrijska škola, a od 1990. djeluje pod nazivom Željeznička tehnička škola u Zagrebu.
Centar za stručno obrazovanje kadrova djelovao je u okviru kadrovske službe. Njegova osnovna uloga bila je da na temelju potreba tvornice prati i predlaže mogućnosti obrazovanja i stručnog usavršavanja zaposlenih radnika kroz razne vidove prekvalifikacije i stipendiranje radnika na visokoobrazovanim ustanovama, potom koordinira obavljanje praktične nastave za određena zanimanja u struci, kao verificirana ustanova za određene poslove organizira seminare i tečajeve te izdaje verificirana priznanja te potiče i prati izobrazbu radnika u svim vidovima primjene novih tehnologija.
Od 2008. donesena je Odluka o osnivanju Centra za obrazovanje Gredelj. Centar djeluje kao ustanova za obrazovanje odraslih a osnovan je zbog toga što se kod velike fluktuacije radnika javila potreba dodatnog osposobljavanja radnika unutar Gredelja, čije je obavljanje poslova uvjetovano zakonskim propisima.
Hrvatski željeznički muzej
Uz interno školovanje Gredelj je podržavao i stipendirao školovanje svojih kadrova u vanjskim srednjim i visokim školama, kao i stručne specijalizacije u inozemstvu. Kamo se išlo?
Što se tiče stručnih specijalizacija u inozemstvu, one su bile kontinuirane. Nema razvijenije zemlje u svijetu, a da je Gredeljevi stručnjaci nisu posjetili ili njihove delegacije primili u vlastitoj sredini. Uglavnom su bile vezane za sve vrste proizvoda na kojima je Gredelj obavljao remont ili modernizaciju. U ovaj dio osposobljavanja bile su uključene sve struke vezano uz pojedini proizvod. I pored toga naši su stručnjaci prilikom tih specijalizacija pratili i procese rada te ih primjenjivali u vlastitim sredinama.
Treći vid osposobljavanja odnosio se na grupna putovanja u pojedine tvrtke te na međunarodne sajmove i upoznavanje s najnovijim svjetskim tehnologijama u našoj djelatnosti. Veliki dio novih metoda rada kao i primjene raznih naprava ili nabave sofisticirane opreme brzo bi se pojavili u našim pogonima nakon povratka iz pojedinih tvrtki.
Zahvaljujući takvom pristupu struke ne treba čuditi što je Gredelj na međunarodnim sajmovima u Berlinu i Münchenu stajao uz bok najvećih svjetskih proizvođača tračničke industrije. Otuda i krilatica u promidžbenim materijalima Gredelja: "Tradicija i iskustvo".
Radionica za montažu elektro-.i diesel-lokomotiva s ispitnom stanicom (Hrvatski željeznički muzej)
Ivan Sabolek, Historija rada i borbe 1878-1961. Tvornica željezničkih vozila „Janko Gredelj“, 1961.
Što se sve radilo ručno u tvornici? Koji je općenito bio omjer ručne proizvodnje prema onoj automatiziranoj pred kraj rada na lokaciji u Strojarskoj? U Hrvatskom željezničkom muzeju navode da je pred preseljenje TŽV Gredelj iz kompleksa u Strojarskoj u Vukomerec čak postojala inicijativa za očuvanje autentičnog načina rada na strojevima unutar tvornice kao nematerijalne kulturne baštine. Možete li nam reći nešto detaljnije o tom radu i inicijativi?
Teški ili manualni poslovi pratili su Gredelj od osnivanja pa sve do prestanka proizvodnje parnih lokomotiva. To je bilo tako upravo zbog specifičnih tehnoloških procesa u održavanju i remontu lokomotiva. Danas kad bilo koji sklop lokomotive ili vagona ulazi u remont on se u posebnim komorama odmašćuje, čisti i nakon toga ide na demontažu. Nažalost, uz postojeća pomagala tehnologija u ono vrijeme nije bila na toj razini. Ista je stvar bila i s proizvodnjom vagona ili vlakova. Gredelj je proizvodnju pokrivao sa svim djelatnostima u vlastitim okvirima. Bilo da se radi o bravarima, stolarima, kovačima, ljevačima, tokarima, tapetarima, mehaničarima i drugim zanimanjima, a govorimo o proizvodnim zanimanjima. Međutim kroz sve to vrijeme, i u skladu s mogućnostima, uvodila se nova tehnologija pa je postojeći strojni park postepeno obnavljan. Tako, primjerice, kad su sedamdesetih godina nabavljani novi CNC programirani strojevi koji si obavljali nekoliko operacija, stari strojevi za jednostavnije operacije su ostali i dalje ali je nova tehnologija postepeno dobila primat. S novom tehnologijom i novim metodama proizvodnje došlo je do znatnih promjena i u eksterijerima i interijerima kao gotovom proizvodu. I na kraju valja naglasiti da je preseljenjem cijelog Gredelja u Vukomerac, u nove pogone, instalirana najmodernija oprema takve vrste u Europi.
O prenamjeni prostora nakon preseljenja često se raspravljalo pa i kroz periodično donošenje GUP-a na nivou općine ili grada. Nudila su se razna rješenja, od ideje da će cijela površina postati travnata šetnica s parkom, do poslovno stambene zone, a bilo je i ideja o muzeju s pratećim sadržajima. Očito je taj cijeli kompleks veliki izazov i u financijskom pogledu, a u međuvremenu je došlo i do zaštite nekih cjelina. U tom kontekstu razgovaralo se da bi se postojeće preše kao i peći te neki kovački čekići i stari tokarski strojevi mogli iskoristiti kako to rade drugi muzeji. No, nažalost s većeg dijela objekata zaštita je skinuta, a zaštićena oprema raskomadana, pa nam preostaje da čekamo ishod uz zaštitu onoga što je preostalo.
Kovačnica (Vanja Radovanović, 2009.)
Kovačnica (Helena Bunijevac, 2007.)
Preše za kovanje (Špiro Dmitrović, 2007.)
Jesu li svi primjerci vlakova koje je tvornica proizvodila sačuvani?
Nažalost nisu jer nije bilo interesa od strane vlasnika, HŽ-a. Tako su propale garniture motornog vlaka za uskotračnu prugu "Samoborček", a aluminijski motorni vlak, prvi takve vrste u svijetu, kad je isključen iz prometa srezan je pod zagonetnim okolnostima. Da je Gredelj bio vlasnik tih vlakova vjerujem da bi vlakovi danas plijenili pozornost turista, da li na otvorenom ili zatvorenom muzejskom prostoru. No, nažalost u to vrijeme vlasnik nije prepoznao prave vrijednosti tih vozila jer je više bio okrenut uvozu vozila s inozemnog tržišta.
JŽ serije 611, prvi diesel elektromotorni aluminijski vlak na svijetu, tzv. "Srebrna strijela", proizveden 1963.
Tvornica je na staroj lokaciji imala i svoj muzej. Bio je smješten pored upravne zgrade neposredno kod glavnog zapadnog ulaza u kompleks. Kada je muzej osnovan, na čiju inicijativu, što je sadržavao i gdje je ta građa danas?
Za vrijeme posjeta srodnih tvrtki u nekim europskim zemljama naši predstavnici upoznavali su prošlost tvrtki u muzejskim postavama na odgovarajućoj površini u sklopu tvorničkog kompleksa i pitali se kako pored tako bogate prošlosti prije i sami nisu došli na tu ideju. I tako je počelo. U tvorničkom listu o potrebi osnivanja historijskog muzeja pisao je Ivan Sabolek, autor knjige Historija rada i borbe 1878-1961. Tvornica željezničkih vozila „Janko Gredelj”. Godine 1960. formiran je odbor od devet članova koji su bili podijeljeni u tri komisije sa zadatkom da prva komisija obradi razdoblje od 1918. - 1941., druga od 1941. - 1945. a treća da obradi ulogu kolektiva u izgradnji socijalizma. Tvornički muzej koji prikazuje ekonomski i politički razvoj tvornice svojim brojnim crtežima, slikama i ostalim dokumentima otvorio je 25. studenoga 1961. Dragutin Saili, član Izvršnog komiteta CK SKH i prvi sekretar partijske ćelije u tvornici 1919.
Važno je naglasiti da su u muzeju pored ulaznog predvorja bile dvije prostorije. S lijeve strane veća prostorija u kojoj je bila smještena muzejska građa, a desno od ulaza manja prostorija sa stalažama do stropa s 3 000 naslova knjiga. Knjižnica je imala veliki broj poklonika, a zahvaljujući novinarima kojima je to bio i ured, naslovi su se povremeno nadopunjavali na zadovoljstvo radnika. Godine 1992. dolazi do prenamjene prostora muzeja za potrebe službe obrazovanja, pa je postavu muzeja bilo nužno izmjestiti. U dogovoru s Hrvatskim željezničkim muzejom dio građe je ustupljen muzeju na čuvanje, uglavnom makete, panoi, albumi i sl.
Knjižnici Marin Držić, a posredstvom Hrvatskog željezničkog muzeja, izručeno je i predano 900 naslova iz fundusa Knjižnice TŽV Gredelj. Ostali dio građe pohranjen je privremeno u Službi općih poslova koju sam vodio ja i to tako da je dio glomaznijih eksponata smješten u podrum Upravne zgrade – arhiva, a dio u moje ormare i ladice. Cjelovita građa prema specifikaciji u zapisniku predana je Hrvatskom željezničkom muzeju 6. travnja, 2001. godine.
Radionica za strojnu obradu i kotlarna (Špiro Dmitrović, 2007.)
Kotlarska radionica (Špiro Dmitrović, 2007.)
U okviru kompleksa danas je preostao tek arhiv drvenih modela za pojedine dijelove vlakova. Tisuće tih elemenata uredno su pohranjeni i označeni brojevima, a mnogi od njih stari i više od stoljeća. Sve to je odbačeno. Da li je bilo pokušaja da se taj dio građe, ili bar jedan njegov dio, spasi i kakav status ima danas?
Prije bih rekao da se radi o desecima tisuća modela koji su stvarani od 1922. godine, kada je bila sagrađena velika ljevaonica sivog lijeva, pa sve do neposredno prije preseljenja 2009. godine. To je bila izuzetno velika i kompleksna građa, od minijaturnih do glomaznih modela, uredno pohranjena i zavedena u radnim knjigama. Neposredno nakon preseljenja osobno sam u više navrata upozoravao da se pronađe neko rješenje. U prvim trenucima bilo je nastojanja da se pronađe rješenje, međutim, kako sam dobio povratnu informaciju, nije bilo podrške Fakulteta strojarstva i brodogradnje. Sve se to brzo odvijalo, direktori su se mijenjali kao na traci i sva je sreća da će bar dio tih modela progovarati o prošlosti kroz instalacije umjetnika Slavka Marića koji danas koristi te prostore za svoj atelje i od tih modela izrađuje skulpture.
Stolarija za izradu drvenih modela (Hrvatski željeznički muzej)
U Gredelju je svojevremeno postojala i likovna kolonija.
Likovna sekcija djelovala je od 1946. do 1967. godine. Prvi četverogodišnji tečaj (1946-49.) vodio je poznati slikar Mladen Veža. Poslije su se kao predavači uključili i drugi poznati umjetnici koji su odgojili generaciju amaterskih slikara među kojima se posebno svojim izložbama isticao Matija Skurjeni.
Pored muzeja nalazila su se i dva spomenika, a oba su premještena s preseljenjem tvornice u Vukomerec, pa je iza jednoga ostalo samo prazno postolje. O kakvim se spomenicima radi?
Bista Janka Gredelja od bronce autora Mirka Bračuna postavljena je 1959. godine. Izgradnjom tvorničkog muzeja 1961. bista je postala dio spomen obilježja podignutog Gredeljevim radnicima poginulim u NOB-u. Spomenik poginulim braniteljima zaposlenicima TŽV Gredelj u Domovinskom ratu 1991.-1995. od prokroma, kojemu sam autor ja, postavljen je 1997. god. Nakon preseljenja na novu lokaciju u Vukomerec oba su spomenika izmještena u Vukomerec, ispred upravne zgrade, i čine jednu cjelinu. Uz podršku tadašnje uprave i braniteljskih udruga, spomen obilježje je na mjestu koje mu pripada što je rijedak primjer u odnosu na mnoge druge tvrtke.Tu je još i bista heroja NOB-a Vinka Jeđuta koja je ostala i danas se nalazi na istome mjestu u dvorištu HKUD-a Željezničar.
Godine 1992. osnovan je Hrvatski željeznički muzej koji je od tada smješten u potpuno neadekvatnim uvjetima, a mogao bi biti udomljen u jednoj od sada napuštenih Gredeljevih hala time povezujući ambijent i samu građu. Kako gledate na to da Muzej nije tamo?
Od osnivanja Muzeja pa do današnjih dana za revitalizaciju muzeja pomoć je od HŽ-a stizala na kapaljku ovisno od Uprave u određenom vremenu. Da nije bilo izuzetnog samoprijegora Ivana Matića i Helene Bunijevac koji su bili zaposlenici Muzeja uz povremenu pomoć Gredelja, fundus muzejske građe bio bi daleko ispod današnjeg stanja, a i pitanje opstojnosti Muzeja često je visilo o niti. Ono što se poslije događalo ide u prilog mojoj tezi. Upravo kad bi se pokretalo pitanje za stvaranje optimalnih uvjeta za smještaj muzejske građe u predviđeni prostor nakon preseljenja Gredelja, pokretali bi se postupci i skidala zaštita s cijelog predviđenog kompleksa za budući muzej izuzev pogona vagona - KOLNICE. Prije nego je Gredelj 2011. godine preselio stručna iz Strojarske komisija s predstavnikom iz Gredelja utvrdila je objekte koji se tretiraju kao muzejska zaštićena građa i na iste je postavljeno upozorenje o zaštiti. Nakon preseljenja više nitko nije mogao utjecati na ono što se događalo. Danas taj cijeli prostor prerasta u džunglu. Da je bilo zrno razuma, a nije, onda bi vlasnik prostora najprije očistio centralni dio zgrada od svih baraka, raznih nadogradnji, nepotrebne kramarije, glomaznog otpada i ostalog smeća i tada bi ostao vidljiv u sasvim drugoj formi iskoristivi Stari Gredelj. U predviđeni prostor bi se prebacile lokomotive tračnicama koje su još bile prisutne i cijeli vozni park iz muzeja smjestio bi se u zaštićeni prostor. Unutar toga prostora smjestilo bi se osoblje muzeja i preostala građa, koji bi na dnevnoj bazi vodili brigu o muzeju i isti čuvali i unapređivali. Ostali iskoristivi prostori privremeno su se mogli ponuditi tržištu a slobodan prostor pretvoriti u parkiralište i sve bi funkcioniralo. Prosto mi nije jasno kako se toga nitko nije sjetio.
Radionica za opremu kola (Špiro Dmitrović, 2007.)
Radionica za opremu kola (Državni arhiv u Zagrebu)
Osobno ste zaslužni da je dobar dio arhiva Gredelja sačuvan i predan muzejskim ustanovama? Što ste sve spasili, a što je nepovratno izgubljeno ili uništeno? Gdje se sačuvana građa sada nalazi?
Za razliku od mnogih tvrtki u pogledu zaštite povijesnih vrijednosti situacija je bila drugačija. Gredelj je s istočne strane na glavnom ulazu preko puta ambulante imao jednu malu kućicu koju su koristile u ono vrijeme društveno političke organizacije, također sa svojom arhivom i povijesnom dokumentacijom. Činjenica je da je svaka organizacija za sebe uzele ono što je njihovo. Međutim, ono što je bilo zajedničko to je ostalo, a dobar dio kao nepotreban odbačen. Tako su nestali stari tvornički listovi. Na sreću nešto kasnije me nazvao jedan od zamjenika direktora, pokojni Miloš Bolta i ponudio uvezane primjerke koje je on imao u garaži, a ja sam ih preuzeo i danas su sastavni dio registrirane građe Hrvatskog željezničkog muzeja. Na sličan način sam dobio informaciju od bivšeg direktora Ivana Novačića o videomaterijalima i gdje se nalaze. Tako je počela moja potraga i stvaranje promotivnih filmova o Gredelju.
Zaposlenici Strojarnice Kraljevskih ugarskih državnih željeznica u Zagrebu, kraj 19. st. (Hrvatski željeznički muzej)
Ispred Radionice za opremu kola, 1960-ih (Hrvatski željeznički muzej)
Hrvatski željeznički muzej
Hrvatski željeznički muzej
O Gredelju ste potom snimili i dokumentarni film. O kakvom je filmu riječ i kako je nastao?
U Gredelju sam radio 40 godina na raznim poslovima i s dobrim mentorima. Pored društvenog angažiranog rada od prvih godina na poslu, moji pretpostavljeni su prepoznali moje umjetničke sklonosti. Tako sam dizajnirao štafete, plakete, značke i sl. pa se početkom 1990-ih od strane mojih pretpostavljenih javila ideja da bi bilo dobro da složimo neke prospekte o Gredeljevim proizvodima. I tako je krenulo. Najprije sam došao na ideju da se napravi kratki spot o proizvodnim mogućnostima, a kasnije smo snimali svaki novi proizvod. Za staru građu snimanu 1970-ih dobio sam informaciju od direktora Novačića koju sam tražio po Jadran filmu i Zagreb filmu. Dosta smo snimali sami i pripremali smo film za 115. godišnjicu TŽV Gredelj. Iako je korišten za prezentacije na sajmovima, film nikad nije službeno prikazan pred auditorijem HŽ-a i Gredelja što je bila ideja. Film ukratko sažima najcjelovitiji prikaz povijesti Gredelja vezano isključivo za proizvodne mogućnosti tvrtke.
Hrvatski željeznički muzej
Radionica za opremu kola (Špiro Dmitrović, 2007.)
Niz objekata Gredelja upisan je 2004. godine u Registar kulturnih dobara (radionica za opremu lokomotiva, radionica za opremu vagona, tokarnica i kovačnica te vodotoranj) kao dio cjelovitog industrijskog krajolika - integralnog kompleksa nekadašnje Strojarnice. Dvije godine kasnije prema rješenju iste uprave Ministarstva kulture najviša razina zaštite je uskraćena svima osim radionici za opremu kola, pa tako i vodotornju koji je osobitost čitavog kompleksa i jedinstvena struktura u gradu. Umjetnik Slavko Marić koji u Gredelju ima atelje, nazvat će ga i “zagrebačkim Eiffelovim tornjem, samo boljim”. Možete li reći nešto o vodotornju?
Vodotoranj je, prema spoznajama, služio za napajanje omekšanom, prokuhanom vodom parnih lokomotiva, jer je prokuhana voda u sebi sadržavala manje kamenca koji bi se taložio na cijevi parnog kotla na lokomotivama. Voda kojom se punio vodotoranj isisavana je iz Save gdje je uz nasip postojalo postrojenje koje je kuhalo vodu i s pumpama pod pritiskom cijevima tlačilo vodu u vodotoranj. Na ovaj način znatno se produžavao rok eksploatacije parnih lokomotiva. Teško je pretpostavljati do kad je toranj radio jer su kasnije sve ložionice mogle proizvoditi omekšanu vodu uz manje troškove.
Hrvatski željeznički muzej
Saša Šimpraga, 2015.
Kako se odvijao proces preseljenja na novu lokaciju u Vukomercu, koji su bili dugoročni planovi i očekivanja od novog, suvremenog postrojenja?
Već 1945. razmatrana je mogućnost preseljenja na drugu lokaciju jer u tadašnjem prostoru nije bilo uvjeta za proizvodnju. Gredelj je iz današnje perspektive gledano premrežen u ono vrijeme velikim internim nadogradnjama koje su s premreženom infrastrukturom sužavale prostor za bilo kakvu intervenciju. Najprije je razmatrana mogućnost preseljenja u Sesvete, ali je na kraju prihvaćen prijedlog u Vukomercu, gdje se u prvoj fazi gradi Pogon Lokomotiva i 1967. seli proizvodnja seli. Tim činom se oslobađa prostor u Trnju za ostale djelatnosti, ali to nisu bili ni približni uvjeti rada kakvi su bili u novom pogonu. Pitanje cjelokupnog preseljenja nikad nije skinuto s dnevnog reda, no dugo se nisu mogla namaknuti sredstva za tu investiciju. Do prodaje zemljišta gradu došlo je nakon izgradnje novih pogona u Vukomercu, iako je tijekom rata, a i poslije, bilo različitih nepisanih solucija o sudbini Gredelja.
Gredelj je i u starim pogonima radio za druge "nemoguće" poslove, što je prethodilo modernizaciji i stvaranju boljih uvjeta rada. Kad smo svi očekivali veću proizvodnju, veću zaradu i konačan izlazak iz svih nedaća, desio se preokret kojeg ni najveći dramatičari ne bi predvidjeli u svojim filmovima. Desio se stečaj. Zašto? Još nitko nije ponudio iskren odgovor. Pali su u vodu svi naši planovi i očekivanja.
Radionica za izradu osovinskih slogova (Vanja Radovanović, 2009.)
Radionica za izradu osovinskih slogova (Špiro Dmitrović, 2007.)
Ivan Sabolek, Historija rada i borbe 1878-1961. Tvornica željezničkih vozila „Janko Gredelj“, 1961.
Tko je dogovoran za propast Gredelja? Postoje li indicije da se proizvodnja planski usmjeravala kako bi se tvornica uništila? Koji su bili mehanizmi i u kojoj su mjeri slični drugim primjerima gašenja industrije?
Tko je odgovoran za propast Gredelja? Niti sam kompetentan za taj odgovor niti želim upirati prstom u krivce. Mogu samo konstatirati da je pravo čudo što se desilo da stradaju sva industrijska poduzeća ili većina, a da je Gredelj bio najveće poduzeće, i ne samo u Hrvatskoj, koje se othrvalo toj zloj sudbini, pa kad doživi renesansu onda ga se gurne u blato. Pa kad ista sudbina zadesi i Gredelj nerijetko se iz usta politike čuju riječi o potrebi reindustrijalizacije Hrvatske. Zar može niže?
Remont okretnih postolja, ranije Radionica za opremu lokomotiva (Vanja Radovanović, 2009.)
Jesu li se radnici bunili kad je tvornica uništavana? Da li je bilo radničkog otpora procesima uništavanja?
Početkom rata sustavno je uništen bilo koji oblik participacije u odlučivanju radnika u još uvijek svojim poduzećima. Otkazi, otpuštanje radnika s posla, mobilizacija i osobni problemi koji su tištili svakog pojedinca još više su ih udaljili od stvarnih problema i neizvjesne budućnosti. Tako da je u tim vremenima kad se svatko bori za goli život iluzorno bilo očekivati bilo kakav otpor, a kreatori naše budućnosti to su jako dobro znali i upravo u tome ne otporu vidim početak pljačke i uništavanja domaće industrije.
Kako je sindikat TŽV Gredelj nastupao u okolnostima restrukturiranja radnih mjesta, rekonfiguracije radnih procesa i smanjenja proizvodnje?
Promjenom sustava logično dolazi i do organizacijskih promjena u radu sindikata. Osobno smatram da sindikati nisu ni stvarani da se bore za interese radnika. Da je to bila namjera, onda bi se unutar Gredelja osnovao jedinstven sindikat radnika sa sekcijama po različitim strukama, odnosno donosili bi odluke u demokratskim postupcima prema glasovima većine. Namjera je bila očita, a sastojala se u tome da se u Gredelju osnuju tri sindikata i da o bitnim pitanjima slučajno ne mogu usuglasiti stavove.
Saša Šimpraga, 2015.
Je li se nakon stečaja pojavila inicijativa koja bi rješenje vidjela u radničkom dioničarstvu?
Pojavljivale su se ideje u kuloarima, službeno nisam informiran. U svakom slučaju o sudbini Gredelja odlučivat će kao vjerovnici radnici Gredelja koji su otkazom ugovora o radu napustili Gredelj, kao i oni radnici koji su i dalje ostali u radnom odnosu.
Ljevaonica - tlačni lijev, obojeni metali (Hrvatski željeznički muzej)
Ljevaonica - tlačni lijev, obojeni metali (Špiro Dmitrović, 2007.)
Kako vidite budućnost bivšeg kompleksa u Strojarskoj, odnosno budućnost same tvornice na novoj lokaciji u Vukomercu?
Po prirodi sam optimist i vjerujem da će se budući projekti struke uklopiti u političke projekcije grada. Stari Gredelj vidim kao muzejski prostor koji će krasiti budući centar Zagreba na ponos njegovih građana i svih turista koji će ga sa zadovoljstvom posjećivati gledajući tamo i filmove o zagrebačkoj bogatoj prošlosti. Sva vrjednija baština u cijelom svijetu uglavnom je u centru grada kad se radi o urbanim sredinama, očekujem da će tako biti i sa starim Gredeljom na ponos svih njegovih zaposlenika. Ako tako ne bude to će biti najveća greška odgovornih struktura koju kasnije nitko neće moći popraviti.
Stanje građevinskog fonda Gredelja na Trnju, od kojeg su mnoge od hala i pod formalnom spomeničkom zaštitom, je otužno. Krade se svakodnevno, od šahtova do vodova koji se čupaju iz zidova pritom rušeći zidove, uklanjaju se metalni dijelovi krovišta itd.
Stanje u kojem se trenutno nalazi lokacija stare tvornice služi na sramotu cijele društvene zajednice, i uz prisutno manipulativno kalkuliranje što s tim lokalitetom. Ako misle o budućnosti svoga grada neka donesu pozitivne odluke u prilog revitalizacije toga terena i zaštićene objekte sa svim pratećim sadržajima stave u neku funkciju. Trećeg rješenja nema. Treba samo odlučiti.
Špiri Dmitroviću zahvaljujemo na ljubaznom odazivu.
Intervju je izvorno objavljen na portalu H-alter 2.01.2017.
Autori: Antonija Komazlić, Saša Šimpraga
2 notes
·
View notes
Text
"KAIZEN" KAO NAČIN UPRAVLJANJA PERFORMANSAMA
"KAIZEN" AS A WAY OF PERFORMANCE MANAGMENT WITHIN
Doc.dr Svetlana Mihić
Fakultet za poslovne i pravne studije
Asistent pripravnik Raletić Saša
Fakultet za preduzetni menadžment
Abstrakt: Kaizen se definiše kao nacin upravljanja preduzećem, usmeren ka kontinuiranom napredovanju. U suštini, to je koncept po kome se poboljšava produktivnost radnika, eliminišu sve nepotrebne aktivnosti, da radnik učestvuje u jačanju konkurentnosti preduzeća. Osnovna ideja je standardizacija radni proces. Ovaj rad će se baviti Kaizen filozofijom kao globalnim načinom upravljanja koji nameće nove trendove poslovanja, kao i primerima iz prakse. Rezultat rada činiće poređenje karakteristika tradicionalno organizovanih kompanija i kompanija koje su uvele Kaizen kao način poslovanja, odnosno prednosti i šanse koje omogućava Kaizen.
Ključne reči: Kaizen, stalno poboljšanje, "globalno upravljanje", novi trendovi, prednosti
Abstract: Kaizen is defined as the way of enterprise management, directed towards continuous progress. In fact, it is a concept by which to improve the productivity of workers, eliminate all unnecessary activities, to the employee to participate in the strengthening of the competitiveness of companies. The basic idea is the standardization of work process. This paper will deal with the Kaizen philosophy as a way of global governance that imposes new business trends and practices. Result of the work make the comparison of characteristics of traditional organized companies and companies that have introduced Kaizen as a way of doing business, and the advantages and opportunities that allow Kaizen.
Keywords: Kaizen, constantly improving, "global management", new trends, amenity
1. Kaizen
Kaizen se definiše kao nacin upravljanja preduzećem, usmeren ka kontinuiranom napredovanju, kao filozofija prema kojoj svaki aspekt života treba stalno unapređivati. Kovanica "kaizen" je nastala od dve jepanske reci: kai sto znači promena i zen sto znači dobro. Osnivač filozofije Kaizen je Masaki Imai, koji veruje da je čovek u osnovi dobar i ukoliko mu se pruži odgovarajuće okruženje i znanje on će napredovati, kao i komapnija u kojoj je zaposlen. Kaizen nije samo alat za povećanje efikasnosti već je to potpuna promena kompanije u celini. Takođe, nije skup malih poboljšanja bez nekog fokusa, niti se može posmatrati na kratkorošni vremenski period. Kaizen je filozofija koja predtavlja način života- porodični, radni, društveni, koji zaslužuje stalni napredak. Kaizen znači poboljšanje svaki dan, svuda i svakog.
Kaizen je nastao pre više od 20 godina kao rezultat studije čiji je cilj bio da odgovori na pitanje zašto je japanska autoindustrija, tačnije korporacija "Toyota", ispred evropske i američke konkurencije. Zahvaljujući ovoj studiji otkriveno je takozvano načelo kontinuiranog poboljšanja kao jednog od osnovnih elemenata unapređenja proizvodnje. Primena kaizena podrazumeva uključenje svakog, svih funkcija u preduzeću, na dugoročni period. Ukoliko se Kaizen definiše kao korporativna dugoročna strategija, s obzirom na današnje globalno okruženje, preduzeće bi se učinilo konkutentnim i profitabilnim.
Masaki Imai osnivač je i direktor Kaizen Instituta, koji već više od 20 godina pomaže kompanijama sa Zapada da upoznaju koncepte, sisteme i ciljeve kaizena. Osnovne funkcije Instituta su konsultantske usluge i obuke i treninzi u oblasti regrutovanja kadrova, razvoja sistema upravljanja, personalnog menadžmenta, organizacionih studija i sl. Danas Kaizen Institut posluje u 22 zemlje sveta.
1.1. Osnovni alat kaizena- SPEED
Jedan od najvažnijih zadataka organizacije danas je kreiranje strategije koja podrazumeva radikalnu transformaciju preduzeća odnosno odgovore na izazove globalizacije i informatičke revolucije. Danas preduzeće mora biti fleksibilno, brzo i orjentisano ka kupcu. Kupci očekuju visok kvalitet proizvoda/ usluga, prihvatljive cene i kratko vreme isporuke. Na primer, vreme zamene mašina često je prepreka brzini i fleksibilnosti koju zahtevaju kupci. Primenom ovog metoda moguće je smanjiti vreme zamene opreme sa jednog sata na 10 min. Kaizen Institut u Nemačkoj je razvioj SPEED metod [1] koji redukuje potrebno vreme odnosno smanjuje ga za 50% i više. Mnoge kompanije se susreću sa hendikepom kao što je dugo prestruktuiranje, prilagođavanje savremenim uslovima, odnosno niskom fleksibilnošću. SPEED kao alat se primenjuje u većini preduzeća koja primenjuju kaizen filozofiju, što podrazumeva:
S (standarduzation)- standardizacija
P (process optimization)- proces optimizacije
E (elimination of waste)- uklanjanje otpada
E (evolution in people, relatiohship and techniques)- razvijanje ljudi, odnosa i tehnika
D (durable trening)- trajno osposobljavanje
Uvođenje metoda SPEED podrazumeva sedam koraka:
Podela odgovornosti odnosno formiranje timova: tim inžinjera, tim zadužen za beleženje i dokumentaciju, tim za praćenje i posmatranje, itd.
Uočavanje i beleženje sadašnjeg stanja.
Analiza i predlozi za poboljšanje. U ovoj fazi se kreira mapa novog radnog procesa sa tačno naznačenim koracima i potrebnim vremenom za svaki od njih.
Implementacija nove radne mape,
Monitoring i uočavanje realizacija procesa,
Faza ponovnih predloga- podrazumeva uočavanje propusta i kreiranje novih rešenja za dalje unapređenje.
Ponovna implementacija, monitoring i sugestije.
Sve faze se ponavljaju u tri uzastopna procesa, nagon čega se smanjuje vrema poslovanja najmanje za 50%.
S-Standardizacija
Osnovna ideja Kaizena je standardizacija svih radni proces odnosno njihovo pojednostavljivanje. Standardizacija podrazumeva da se zna ko radi, šta radi, gde se nalazi alat kojim treba da radi, a uz to da se eliminišu sve nepotrebne stvari i prepreke koje ometaju proces proizvodnje. Sistematizovanje, a potom i standardizacija bilo kog posla najbolji je put ka sistemu kvaliteta, kao vrhunskoj organizaciji poslovanja, sve do TQM-a.
P I E- Proces optimizacije i uklanjanje optada
Kaizen je način razmišljanja koji pomaže da kompanija postane ekonomična. Cilj je da se koristi minimum resursa, a da se dobije maksimalni učinak. Znači da se sa minimalnim brojem zaposlenih, sa minimalnim brojem mašina, minimalnim vremenom, minimalnim prostorom ostvaruje maksimalna iskorišćenost. Tako preduzeće postaje ekonomično. Kaizen eliminiše sve ono što je višak, otpad, odnosno definiše tačno šta je dodata vrednost, šta podiže vrednost proizvoda. To je filozofija koja se fokusira na eliminisanje tzv. sedam otpada u procesu proizvodnje: transport, zalihe, višak proizvodnje, vreme čekanja, višak nepotrebnih radnji, oštećenja i nepotrebna obrada proizvoda [2]. Višak proizvodnje se može naći u puno kompanija, to je zamrznut novac. Međutim, neophodno je imati dovoljno robe kako ne bi došlo do pada prodaje. Zato je potrebno primeniti nabavku i proizvodnju "juste in time". Kaizen se fokusira i na eliminisanje perioda čekanja u procesu proizvodnje. U sluačaju zastoja proizvodnje, smatra se da 70 odsto zaposlenih nema posla. Gubitak za kompaniju predstavlja i previše premeštanja materijala, previše pokreta koje mora da napravi radnik, nepotrebna obrada proizvoda od strane neadekvatnih mašina, kao i oštećenja na proizvodu usled neadekvatnog proizvodnog procesa. Jedan od osnovnih alata kaizena je 5S koji ima za cilj eliminisanje sedam otpada [2]. 5S podrazumeva pet koraka koje treba preduzeti da bi u kompaniji bio uspostavljen stabilan proces proizvodnje.
1. "seiri"-sortiranje, podrazumeva odbacivanje stvari koje nisu potrebne.
2. "seiton"-spremanje, potrebno je svim stvarima, koje se koriste, nađi jasno obeleženo mesto. Na primer, na podu proizvodnog pogona jasno su obeležena mesta gde stoje radni stolovi i mašine. Na stolovima se nalaze fotografije stolova onako kako treba da izgledaju i precizan spisak predmeta koji mogu da stoje na radnoj površini i predmeta koji se nalaze u svakoj od fioka. Na zidu gde su okačene merdevine zalepljena je fotografija istih, kako bi radnik znao gde posle upotrebe da ih vrati. Slično je i sa parking mestima.
3. Treće "s" ili "seiso"- sistematsko čišćenje znači da svaki zaposleni ima obavezu da čisti radni prostor na kraju radnog dana, kao i da sve što je koristio vrati na svoje mesto. Prve tri aktivnosti treba da se obavljaju svakoga dana. Preostala dva koraka odnose se na dugoročni vremenski period.
4. "seiketsu"-svest o pravilima i obavezno pridržavanje datih, koji predstavlja uvođenje standarda u procesu proizvodnje. U slučaju da kompanija ima problem u kvalitetu proizvodnog procesa smatra se da kada postoje tri razloga. Prvi je taj da standardi rada ne postoje. Drugi mogući razlog je da standardi postoje, ali da nikoga ne interesuju, i treći je da standardi postoje, i da ih zaposleni poštuju, međutim da su standardi pogrešni. Prema Kaizen kodeksu radnici ne trebaju da dobijaju otkaze zbog neefikasnosti već ako ne poštuju standarde. Standardizacija je stub kompanija svetske klase i svi moraju da ih poštuju kao što u saobraćaju poštujete semafor. Standardizacija je posebno neophodna u kriznim situacijama, ts obzirom da ne postoji dovoljno vremena za razmišljanje, već je neophodno ispoštovati procedure kako bi poslovanje bilo ponovo uspostavljeno.
5. Poslednji korak, "šitsuke"- stalno unapređenje, odnosi se na stalnu reviziju i unapređenje standarda.
E- Razvoj zaposlenih, odnosa i tehnike
Kaizen ne znači promene samo za rukovodstvo kompanije već i za svakog pojedinačnog radnika. Od onoga ko upravlja mašinom pa do top menadžmenta. Menažeri i radnici su partneri i rade kao tim. Kompanije na radnike gledaju kao na svoje bogadstvo. Kompanije ih zapošljavaju, usavršavaju i tada su oni sastavni deo imovine. Prema kaizenu, psiho-fizičko stanje zaposlenih predstavlja osnov za napredak i uspeh kompanije, i striktno se pazi da radnik ne bude preopterećen, kako bi se ostvarila produktivnost. Osnovna prednost leži u tome što i radnik svojim sugestijama može da učestvuje u jačanju kompanije. To ukazuje činjenica da se u svakoj kompanije koja posluje prema kaizen filozofiji nalaze brojna sandučića gde zaposleni imaju na raspolaganju formular na kojem mogu da napišu predlog ili žalbe. To nije pitanje nacije, zemlje, kulture, religije. S obzirom da kompanija nije zatvoreno polje, neophodno je i sve spoljne činioce, stakeholderse obuhvatiti kaizen filotofijom. Ulaganje u tehnologiju je bitno, međutim najvrednija imovina svakog preduzeća su zaposleni.
D- trajno osposobljavanje
Zaposleni su izvor ideja i promena. Kaizen filozofija zasniva se na uključivnju svih zaposlenih u kontinualnom unapređenju. To je jedino moguće ako su pojedinci naklonjeni promenama i razvoju novih ideja, odnosno ako žele da uče. Sposobnost zaposlenih se gradi. Treba izabrati pravo osoblje, pružajući im obuku i nagrade, koje unapređuju zadovoljstvo poslom. Kada su zaposleni zadovoljni i uživaju u svom radu, to su veće šanse da ostanu duže na datom radnom mestu, postanu produktivniji i lojalni svojoj kompaniji. Takođe, jedino ukoliko su zaposleni zadovoljni mogu isporučiti odgovarajući nivo usluga/proizvoda potrošaču. Česta je greška da zaposleni prema "osećaju" znaju šta treba da rade. Menadžment je taj koji treba da upravlja i podržava osoblje. Kada preduzeće zapošljava novog radnika, podrazumeva se da vlada osnovnim veštinama, ali je kompanija dalje ta koja treba da ga usmerava i razvija, unapređuje. Stalnom obukom zaposlenih potrebno je zadržati sve postojeće veštine i razviti nove. Kako bi zaposleni primenili novi način rada, a vremenom i svoje navike, moraju se desiti dve promene, prva je promena fizičkog prostora dok je druga promena metoda rada. Takođe, treba definisati kritične tačke, uska grla i definisati ključne ljude koji b trebalo biti upoznati sa detaljima konkretnih promenljivih. Međutim osnovna veština kojom se trebaju naučiti zaposleni je kontinualno poboljšavanje [3]. Ako ne postoji proces stalnog unapređivanja, preduzeće se već nalazi iza konkurencije, stagnira. Kaizen predlaže male promene, čijom se kombinacijom i kontinuitetom ostvaruju velika poboljšanja.
1.2."Gemba"- mesto događaja
Na japanskom "Gemba" znači mesto gde se nešto događa. Sve promene u kompaniji treba započeti od mesta moguće dodatne vrednosti odnosno radnog mesta ili mašine [1]. Po kaizen filozofiji menadžeri treba da potroše većinu vremena upravo na ovim mestima gde se kreiraju vrednosti, dodaju. Problemi i neregularnosti se mogu jedino rešti upravo tamo gde nastaju a ne za stolom. Treba se fokusirati na identifikovanje i otklanjanje "mura" tj. nekonzistentnosti u sistemu koje se dešavaju, na određenim mestima ili određenim radnicima, kao i na otklanjanje nepotrebnog opterećivanja radnika poput ponavljanja zamarajućih aktivnosti, nepotrebnog šetanja, podizanja tereta i sl. Na primer, u fabrici sira u Rumuniji, pre implementacije kaizena, radnica koja je pakovala sir u kutije, pre početka rada je uzimala kutije otvarala ih i slagala sa strane. Nakon toga uzimala je jednu po jednu kutiju stavljala na traku i pakovala sir u nju. Uočeno je da je potpuno nepotreban posao otvaranje i slaganje kutija, jer ih je posle opet premeštala na traku, što je rasipanje vremena. Ovo je jedan od primera, „Gemba“ mesta gde, odnosno kako mogu da nastanu "mrtva tela", viškovi.
2. Kaizen kao globalni način upravljanja
Globalizacija, megatrend u usponu, se u osnovi karakteriše kao slobodno kretanje i razmena ljudi, tehnologija, proizvoda/usluga i kapitala. Ona poseduje dalekosežne posledice na preduzeće, odnosno nameće novi način poslovanja. Snažan udar globalizcje prouzrokuje jake veze među ljudima koje su ojačane brzim protokom novca i informacija na ogromnim udaljenostima. Dobra i usluge koji nastaju na jednom delu planete dostupne su ostatku sveta, međunarodna putovanja su sve učestalija a internacionalne komunikacije predstavljaju svakodnevnicu. Kaizen se kao globalni način upravljanja sastoji do: Menadžmenta ukupnog kvaliteta, Manadžmenta ukupnog održavanja proizvodnje, Menadžmenta ukupnog toka i Menadžmenta ukupnih usluga.
Slika 1: Osnove globalnog upravljanja
Menadžment ukupnog kvaliteta- TQM (Total Qualiti Management)
Jedna od glavnih vrednosti koju potrošači danas očekuju od kompanije je visok kvalitet proizvoda odnosno usluga. Postoji čvrsa veza između kvaliteta proizvoda/ usluge, satisfakcije potrošača i profita kompanije. Stručnjaci definišu kvalitet kao "podesnost za korišćenje" tj. "odgovaranje zahtevima". Upravljanje ukupnim kvalitetom je organizacioni pristup ka kontinualnom poboljšanju kvaliteta svih procesa, proizvoda i usluga u okviru organizacije [4]. Visok nivo kvaliteta rezultira visokim nivoom zadovoljstva potrošača, što podržava više cene i često niske troškove. Ukupni kvalitet je posao svih, odnosno podrazumeva obezbeđenost svih hijerarhiskih nivoa visokim kvalitetom i kvanitetom informacija, što omogućuje integridani informacionim sistemom preduzeća. Sa ciljem dobijanja kvalitetnih informacija, koje imaju upotrebnu verdnost, neophodno je upravljati proizvodnim procesom informacija.
Menadžment ukupnog održavanja proizvodnje-TPM (Total Productive Management)
Linearna-naslanjajuća struktura preduzeća podrazumeva poslovanje preduzeća zasnovano na željama kupca, kao i uključenje svih stakeholdersa, kao jednini uslov opstavka savremenog preduzeća. Ovakva struktura obuhvata, tok i sinhronizaciju svih nivoa poslovanja, odnosno uklanjanje otpada i građenje dodatne vrednosti duž kontinualnog procesa proizvodnje, poslovanja, pomoću stalnog unapređenja [5]. Inovacije su danas glavni pokretač razvoja, uspeha i visoke profitabilnosti kompanija. Fokus otvorenih inovacija, čiji model podržava Kaizen, leži u transformaciji pređašnih čvrstih granica kompanije u polupropustljive membrane, kako bi se dozvolilo inovaciji da se lakše kreće između spoljašnjeg okruženja i unutrašnjeg istraživačko-razvojnog (IR) procesa, odnosno cilj je potraga za novim idejama koje imaju tržišni potencijal.
Upravljanje ukupnim tokom-TFM (Total Flow Management)
Upravljanje tokovima u preduzeću ne podrazumeva samo tokove unutar preduzeća, već celokupan lanac snabdevanja. TFM je definisan kao integrisani koncept sa ciljem povećanja protoka i procesa efikasnosti preko jedinstvenog lanca snabdevanja sa preduzećem u sredini [6]. Osnovni cilj je smanjenje ukupnog veremena odnosno ubrzavanja materijalnih tokova u preduzeću. TFM podrazumeva sistem procesa i standarda koji su potrebni za izradu i održavanje adekvatnog toka. Važni rezultati koje bi trebalo postići su: smanjenje troškova, povećanje produktivnosti, povećanje kvaliteta, povećanje servisa i zadovoljastva. Ovakvi rezultati su očekivani samo ukoliko se postigne kontinuirani tok duž celog lanca snabdevanja, počevši od kupca. Mnoge kompanije vrše linearnu transformaciju preduzeća izostavljajući spoljašnje stakeholderse, a ponajviše potrošača, što narušava celokupno poslovanje preduzeća. Takođe, neophodno je da su svi zaposleni uključeni u lanac snabdevanja, kroz proces kominikacije, obuke, motivaciju, i timski rad. Dobar primer primene TFM je "Food Service" iz Italije, koje proizvodi oko 7000 različitih proizvoda. Međutim, s obzirom na povećanu konkurenciju, pritisak cena, pitanje kvaliteta i kratak životni ciklus proizvoda, neophodno je adekvatno primeniti TFM, odnosno ubrzati proizvodnju, smanjiti vreme isporuke i sl. Rezultati su: smanjenjeno vreme plasiranja robe na tržište sa 21 dan na 8 dana, proizvodni lanaca skraćen je sa 80/90 metara na 23/30 metara i vreme potrebno za inventar smanjeno je sa 2-3 nedelje na 4-8 sati mesečno [6]. Kao alat koristio se 5S.
Upravljanje ukupnim uslugama- TSM (Total Service Management)
Pružanje usluga je samo delimično strategija, uzimajuću u obzir da predstavlja i emotivnu i spontanu isporuku proizvoda ili usluga. Dobro upravljanje procesom pružanja usluga podrazumeva sposobne, produktivne i zadovoljne zaposlene, davaoce usluga, koji veruju u vrednost date isporuke [7]. Jedino zadovoljni zaposleni mogu stvoriti zadovoljne, lojalne potrošače, koji mogu da čine i više od 50% od ukupnog profita kompanije. Kupci mogu da troše svoj novac bilo gde, iz tog razloga preduzeće mora sebe da vidi kao servis za potrošače, tako što će neprestano da prati želje i mišljenja potrošača i da se svim snagama trudi da ih zadovolji. Danas je preduzeće formirano kao model "svi za jednog", što objašnjava činjenica da progresivna preduzeća nastoje da im svi sektori budu usmereni ka kupcu. Izgradnja partnerskih odnosa sa kupcima, predstavljaju odnose koji se baziraju, pre svega, na poverenju i lojalnosti. Na taj način se grade neraskidive i trajne veze sa potrošačima, koje znače zasnivanje dugoročnih partnerskih odnosa, što ukazuje na čvrstu vezu između korisničke lojalnosti i profita.
3. Primena kaizen filozofije u praksi
Kaizen može biti primjenjen svuda, nevezano od ekonomskih, kulturnih i socijalnih prilika. Za uspešnu primenu Kaizena nije bitno koja se vrsta robe/usluga proizvodi. Kaizen primenjuju "Toyota", kao proizvođač automobila i "Japan Tobacco", koji proizvodi cigarete. Može ga koristiti automobilska industrija, industrija nameštaja, elektronska ili prehrambena industrija, banke, hoteli, bolnice. Primenjuju ga najveće svetske kompanije, poput "Siemens-a","Mercedes-a" i "Pezo-a". Prva i jedina kompanija u Srbiji koja primenjuje Kaizen je fabrika cigareta "Japan Tobacco International" iz Sente. Kompanije ne bi trebalo da kopiraju modele kaizena iz jedne kompaniji na drugu, s obzirom da je svaka organizacija drugačija. Svaka kompanija zahteva individualno merenje i mere. Tokom godina Kaizen projekti su prvenstveno bili orjentisani na poboljšanje proizodnih procesa. Međutim, potencijal za povećanje produktivnosti u proizvodnom procesu je od 3-5%, dok u uslužnom sektoru efikasnost može da se poveća čak i do 40%.
Institut Kaizen iz Portugalije je radio projekat sa bolnicom „Geral Santo António“ (HGSA) [6], takođe, iz Portugalije. Projekat je rezultirao saznanjem da je mnogo kapitala zarobljeno na skladištu. Kraći životni vek proizvoda i nagomilavanje određene vrste roba, stvorio je veće troškove i povežanu složenost lanca snadevanja. Kao neophodnost definisala se podpuna promena lanca snabdevanja od nabavke do klijenta. Primenom menadžmenta ukupnog upravljanja tokom i uslugama u celokupnom preduzeću deonoce u lancu snabdevanja su smanjene za 30%, odnosno oslobođeno je pet miliona eura. Na primer, ubrzan je protoku informacija između bolnice i pacijenata. Takođe, pomođu alata 5S, eliminisani su viškovi, otpadi pri procesu imenovanja lekara, sa ciljem skraćivanja vremena između planiranog imenovanja i njegovog zaključivanja. Previđeni su i drugi projekti, koji se baziraju na logistiku lekova, stavljajući akcenat na hirurško područje, kako bi se smanjila lista čekanja pacijenata za operacije.
„Siteco Beleuchtungstechnik GmbH“ je internacionalno preduzeće koje proizvodi unutrašnju i spoljašnju rasvetu, sa sedištem u Traunreut u Nemačkoj. U skladu sa svojim motom „Uspeh je pitanje strategije i prioriteta“ preduzeće je usvoilo Kaizen filozofiju [3]. Kaizen konsultant Manfred Pfeiffer vodio projekat za osvetljenje tunela kroz četvorodnevnu obuku, sa datim preduzećem. Prvi dan obuke odnosio se na prikupljanjem podataka. Drugi dan je obuhvatao kreiranje nove forme poslovanja, odnosno poboljšanje osnovnog plana. Realizacija 5S rešenja, činila je treći dan obuke dok je četvrti bio za utvrđivanje novi standarda, odnosno tačno utvrđivanje mesta mašina, stolova, definisanje min/max količina, standarde za ambalažu. Ova kratka radionica prižili je izvanredne rezultate: proizvodna površina je smanjena sa 291m2 na 200m2 (npr. ukljanjanjem 15 mašina), udaljenost između mašina smanjenja je za 25%, produktivnost je povećana za 15% dok je vreme uspostavljanja proizvodnje smanjeno sa 60min. na 30min po danu. Radionica je ojačala i partnerske odnose preduzeća i kupca.
Fabrike duvana u Senti, u sastavu kompanije "Japan Tobaco International", predstavlja prvu i jedinu direktnu investiciju Japana u Srbiji. Značaj ove investicije ukazuje činjenica da je uloženo pet miliona dolara u 2008. godini, obezbeđen posao za 500 poljoprivrednih gazdinstava i 300 sezonskih radnika koji rade na obradi duvana, a u fabrici je zaposleno oko 260 ljudi. Trenutno je kapacitet fabrike pet milijardi cigareta godišnje. Kada je reč o načinu upravljanja, fabrika duvana u Senti, je jedina fabrika u Srbiji koja primenjuje Kaizen. Tačno definisana organizacija poslova, proizvodnje i proizvodnog pogona je jedan pečata implementacije Kaizen filozifije. U ovu fabriku stiže delimično prerađen duvan, i to sedam različitih vrsta duvana. Najpre se smešta u magacin u plastičnim kontejnerima, nakon čega prolazi kroz primarni pogon, gde se realizuje njegovo fermentisanje i aromatizacija. Završni korak je pakovanje u pogonu koji ovde zovu „make and pake". „Japan Tobacco International" svakodnevno napredovanje zaposlenih podstiče organizacijom različitih seminara za učenje i usavršavanje, a radnici se podstiču da iznose svoje ideje o unapređenju poslovanja. Rezultati koju su postignuti u fabrici duvana u senti kaizen alatima, kao što su SPEED i 5S, su povećanje produktivnosti fabrike za 50% i smanjena količina škarta za 46%.
4. Poređenje kaizen kulture i tradicionalno organizovanog preduzeća
Kaizen propagira drugačiji pristup od onog koji se primenjuje u tradicionalno organizovanim kompanijama.
Tradicionalne kompanije
Kaizen filozofija
Struktura
- hijerarhiska
- nefleksibilna
- akcenat je na proizvodnji i prodaji
- linearna-naslanjajuća,
- fleksibilna
Troškovi
-"Rezanje" troškova
- otpuštanje radne snage i nabavka jeftinijeg materijala
- predstavljaju kratkoročno rešenje
- menadžment troškova
- optimizacija materijala i usklađivanje brzine proizvodnje sa ostalim funkcijama
- dugoročno rešenje
Radnici
- samo radna snaga
- pretpostavlja se koje zadatke treba da obavi
- ne učestvuje u jačanju preduzeća
- su bogadstvo preduzeća, izvor ideja i promena
- važno je njihovo psiho-fizičko stanje, ne smeju da budu preopretećeni
- učestvuje u jačanju preduzeća
Obuka
- ne pozaje obuku zaposlenih, kao oblik kontinualnog unapređena
- jedino oni koji zanju mogu da eliminišu problem
- top menadžment podržava i unapređuje obuke
Odnosi u preduzeću
- jednosmerne odluke, informacije i ideje od gore ka dole, menadžment odlučuje
- dvosmerna komunikacija,odnosno povratna sprega
- razmena ideja i informacija između različitih hijerarhiskih nivoa
Odnosi van preduzeća
- zatvoreno preduzeće
- nema izgradnje odnosa
- otvoreno preduzeće
- građenje dugoročnih partnerskih odnosa sa potrošačima i stakeholdersima
Inovacije
- zatvorene inovacije
- otvorene inovacije
Rešavanje problema
- problemi se rešavaju za stolom
- problemi se rešavaju na mestima gde i nastaju, "gemb"
- podrška najnižim hijerarhiskim nivoima iz razloga što problemi najčešće nastaju uprano tamo
- "Gembe" su ogledalo menadžmenta
Tabela 1.-Komparacija tradicionalnog organizovanog preduzeća i kaizen filozofije
Postoje dve vrste proizvodnog sistema: tradicionalni koji stavlja akcenat na proizvodnju i prodaju, gde najčešće samo preduzeće bira šta proizvodi i liniska-naslanjajuća struktura čije je poslovanje preduzeća zasnovano na željama kupca. Prognoze prodaje nisu nikad pouzdane, naročito danas. U uslovima globalnog konkurentskog okruženja uslovi se stalno menjaju. Struktura definiše fleksibilnost preduzeća. Kompanije koje su tradicionalno organizovane ne mogu brzo da reaguju na globalne tržišne promene. Smatra se da čak 99% preduzeće i dalje posluju preme tradicionalnom modelu, što značajno utiče na njihovu konkurentnost, profit. Menadžeri preduzeća, organizovanih prema tradicionalnom modelu, ne prepoznaju da ovakva struktura preduzeća može biti uzrok problema, kao što su dugi vremenski periodi za obavljanje pojedinih radnji, inventar na visokom nivou, pitanje kvaliteta rade snage i sl. Linearna-naslanjajuća struktura preduzeća podrazumeva poslovanje preduzeća zasnovano na željama kupca, kao i uključenje svih stakeholdersa, kao jednini uslov opstavka savremenog preduzeća. Takođe, uklanjanje beskoristi i fleksibilnost su osnovne komponenete strukture preduzeće u globalnim uslovima. Kaizen je dugoročni proces promena koštanih struktura kompanije.
Kaizen propagira menadžment troškova, odnosno upravljanje troškovima umesto tradicionalnog "rezanja" troškova. "Rezanje" troškova je kratkoročno rešenje i najčešće se odnosi na otpuštanja radne snage i nabavku jeftinijeg materijala, dok upravljanje troškovma podrazumeva optimizaciju materijala i usklađivanje brzine proizvodnje sa ostalim funkcijama, kao dugoročno rešenje. Troškovno efikasna struktura je takođe, jedna od komponenata fleksibilnosti i uklanjanja viškova.
U kaizen filozofiji radnici predtavljaju bogadstvo preduzeća. Oni su izvor ideja i promen. Prema kaizenu, psiho-fizičko stanje zaposlenih predstavlja osnov za napredak i uspeh kompanije, i striktno se pazi da radnik ne bude preopterećen, kako bi se ostvarila produktivnost. Osnovna prednost leži u tome što i radnik može da učestvuje u jačanju kompanije. Međutim. u tradicionalno organizovanom preduzeću radnik je samo radna snaga, pretpostavlja se da zna zadatke koje treba da obavi i ne učestvuje u jačanju konkurentnosti preduzeća.
Važno je da top menadžment podržava i podstiče kontinualno unapređenje svih zaposlenih. Trening je veoma bitan pri impelementaciji kaizena. Jedino oni koji znaju mogu da eliminišu izvore problema. Menadžeri treba da su treneri zaposlenima. Kada preduzeće zaposli novog radnika, podrazumeva se da vlada osnovnim veštinama, ali je kompanija dalje ta koja treba da ga usmerava i razvija, unapređuje. Stalnom obukom zaposlenih potrebno je zadržati sve postojeće veštine i razviti nove. Međutim, osnovna veština kojom se trebaju naučiti zaposleni je kontinualno poboljšavanje. Tradicionalni sistem poslovanja preduzeće, ne pozaje obuku zaposlenih, kao oblik kontinualnog unapređena, odnosno konkurentske prednosti.
Menadžeri i zaposleni su partneri u kaizen filozofiji. Ideje i odluke moraju biti dvosmerne, odnosno mora postojati povratna sprega, od menadžmenta do radnika i obrnuto. Jasna i dvosmarna komunikacija motiviše i podstiče zaposlene. U tradicionalnom poslovanju menadžment, kao hijerarhiski, je taj koji donosi odluke a radnici izvršavaju. Ideje, odluke i informacije imaju samo jedan smer, od gore ka dole. Jasno postavljen cilj i redovno praćenje njegovog izvršenja predstavlja osnovu za kontrolu i reviziju ciljeva i procesa postizanja datih. Korporativni ciljevi treba da su podeljeni, sve do individualnih ciljeva za pojedinačne zaposlene.
Većina tradicionalnih preduzeća ne radi dovoljno na kreiranju dugoročnih partnerskih odnosa sa potrošačima i stekeholdersima. Preduzeće mora sebe da vidi kao servis za potrošače. Izgradnja partnerskih odnosa sa kupcima, predstavljaju odnose koji se baziraju, pre svega, na poverenju, koji će dalje biti od velike koristi kako bi se ponuda maksimalno prilagodila željama ciljnog tržišta, uz najmanje moguće troškove. Odnosno, poverenje i lojalnost koje kupci mogu da iskažu se iskazuju kroz profit preduzeća. Takođe, treba graditi i dugoročne odnose sa svim stakeholders-ima.
Mnoge činjenice ukazuju da su inovacije glavni pokretač razvoja, uspeha i visoke profitabilnosti kompanija. U starom modelu, zatvorenih inovacija, tradicionalnom načinu poslovanja, kompanije se oslanjaju na pretpostavku da inovativni proces treba da bude kontrolisan od strane kompanije. Otvorene inovacije predstavljaju kombinaciju internih i eksternih ideja. Suština je u polupropustljivim membranama koje dopuštaju da inovacije lakše cirkulišu između istraživačko- razvojnog sektora preduzeća i okruženja. Model otvorenih inovacije je deo kaizen filozofije.
Problemi i neregularnosti se mogu jedino rešti upravo tamo gde nastaju, "gemba", a ne za stolom. Treba podržavati zaposlene na niskim hijerarhiskim nivoima, s obzirom da se sve dešava u "gembama", odnosno na radnim mestima i mašinama. "Gemba" je ogledalo top menadžmenta.
5. Zaključak
Kaizen, kao poslovna filozofija, treba da je u vazduhu, svaki dan, kod svakog i svugde, dok je zdrav razum primarni fokus. Vođen stalnim unapređenjem pruža prednosti odnosno šanse kao što su:
Metode i alate za transformaciju tredicionalno struktuiranih preduzeća u linearno-naslanjajuću strukturu poslovanja, korak po korak. Najčešće korišćeni su SPEED i 5S.
Standardizacija svih radni proces odnosno njihovo pojednostavljivanje, da se zna ko radi, šta radi, gde se nalazi alat kojim treba da radi, a uz to da se eliminišu sve nepotrebne stvari i prepreke koje ometaju proces proizvodnje.
Kaizen eliminiše sve ono što je višak, otpad, odnosno definiše tačno šta je dodatna vrednost, šta podiže vrednost proizvoda.
Zaposleni su izvor ideja i promena. Kaizen filozofija zasniva se na uključivnju svih zaposlenih u kontinualnom unapređenju. Osnovna veština kojom se trebaju naučiti zaposleni je kontinualno poboljšavanje.
Kaizen predlaže male promene, čijom se kombinacijom i kontinuitetom ostvaruju velika poboljšanja.
Kaizen se kao globalni način upravljanja sastoji do: Menadžmenta ukupnog kvaliteta, Manadžmenta ukupnog održavanja proizvodnje, Menadžmenta ukupnog toka i Menadžmenta ukupnih usluga.
U vremenu tranzicije kroz koju Srbija prolazi Kaizen je idealan način da se minimalnim ulaganjima i oslanjanjem na ljudske resurse iz teškog perioda izađe kao pobednik.
6. Literatura
[6]Eudclides Coimbra (2008);"The Total Flow Management Model";Kaizen Institute;Switzerland
[5]Masaaki Imai (2006); "The structure defines the flexibility of a company"; Kaizen Institute;Switzerland
[1]Masaaki Imai (2008); "Continuous Improvement re-evaluates every part of an Organization"; Kaizen Institute;Switzerland
[2]Masaaki Imai (2008); "Kaizen"; Mono i Manjana; Japan
[7]Reimer Sebastian (2008); "A Global Initiative: As Administration and Service Industries go Lean"; Kaizen Institute;Switzerland
[3]Reimer Udo (2008); "Investment in Knowledge achieves the Highest Return"; Kaizen Institute;Switzerland
[8]http://www.google.com/kaizen;24.02.2009.;21h
0 notes
Text
NOVA ENERGETSKA STRATEGIJA DO KRAJA GODINE: Definirat će prioritete, napraviti projekcije potrošnje, a fokus je na sigurnosti opskrbe
NOVA ENERGETSKA STRATEGIJA DO KRAJA GODINE: Definirat će prioritete, napraviti projekcije potrošnje, a fokus je na sigurnosti opskrbe
Do kraja godine svjetlo dana trebala bi ugledati nova Strategija energetskog razvoja Republike Hrvatske. Strategija iz 2009., za razdoblje do 2020., nikada i nije imala strateški karakter, te tada i formalno odlazi u ropotarnicu povijesti. Malo je reći da je zastarjela jer su se u međuvremenu promijenili trendovi, projekcije po pitanju potrošnje, potražnje, opskrbe… Stoga je neophodno uskladiti…
View On WordPress
0 notes
Text
6. LIBERALIZOVANI I GLOBALIZOVANI SVET EKONOMIJE članci u ovoj kategoriji na sajtu SAVREMENE FINANSIJE I EKONOMIJA https://sites.google.com/site/stankorad2017/home
Analize razvoja - 1. TEMPO EKONOMSKOG RAZVOJA ZEMALJA OD 2000.
Analize razvoja - 2. RANG POZICIJE PREMA % RASTA GDP per capita, i POKAZATELJI KLJUČNIH FINANSIJSKO-RAZVOJNIH KATEGORIJA
Analize razvoja - 3. Domaći razvojni potencijal - nivo štednje (akumulacije) bitno zavisi od visine GDP i finalna potrošnje
Analize razvoja - 4. Komparacija nivoa GDP per capita i dinamike razvoja Srbije i Evropskih post-tranzicionih zemalja
Baza obrađenih najnovijih IMF podataka i projekcija za najvažnije grupacije o tome KUDA IDE SVET EKONOMIJE
Deficiti platnog bilansa, % of GDP, u periodu 2005-15, u 51 zemlji
Deklaracija Toronto G-20 samita, 26 – 27 juna 2010 – tekst na Engleskom i Srpskom jeziku
Dugoročni trend stopa rasta GDP u stalnim cenama - Komparativna trend analiza (1980-2014) - Nova verzija - U fokusu re-pozicioniranje 20 najvećih ekonomija Sveta
Dugoročno kretanje i komparacije GDP u Internacionalnim dolarima u G7 i BRIC zemljama, sa osvrtom na poziciju Srbije
G7 vs BRIC zemlje - po sopstvenom kapitalu i spoljnom dugu Kina ispred US, India i Rusija ispred, Francuske, UK i Italije
GDP per capita - i u internacionalnim dolarima neravnomernosti enormne
GDP per capita - Ostvarena i IMF projektovana dinamika razvoja u periodu 2002-2022, 51 zemlja uzorka
Globalna ekonomska kriza se produbljuje - pokazuju Stope rasta GDP po stalnim cenama u 2005-10 i 2011-15 51 zemlja
Gross national savings, % of GDP, 2005-15
Heterogene stope ekonomskog rasta i u 2015. nužno su nastavile da menjaju sliku sveta ekonomije
Inflacija u periodima 2005-10 i 2011-15, uzorak od 51 zemlje
Javna potrošnja i javni dug - ostvarenja u 2015-16 i IMF projekcije do 2022
Javna potrošnja za 2005-10 i 2011-15; Analitički podaci za komparativnu analizu javnih rashoda i javnih dugova u 51 zemlji
Kako se G-20 već deset godina bezuspešno bori sa globalnom ekonomskom krizom - LONDON Summit
Ključna pitanja odnosa u svetskoj ekonomiji na koje ukazuju IMF projekcije za period 2017 - 2022
Kretanje udela u svetskom GDP – činjenica koja tvrdoglavo govori o velikim promenama u Svetu ekonomije
Manje razvijeni radikalno menjaju sliku svetske ekonomije - paradoks globalizacije?
Nezaposlenost - nivo i kretanje - u periodima 2005-10 i 2011-15, uzorak od 51 zemlje
Promene u Svetskom ekonomskom poretku - prvi put eksplicitno
Različit tempo ekonomskog razvoja - GDP per capita - nužno znači da se svetski ekonomski poredak menja; Eppour si muove
Razvojna kretanja i pozicije zemalja u svetu ekonomije - veliki debalansi
Stope ekonomskog rasta - snažna poluga promena u svetskom ekonomskom poretku
Stope ukupnih investicija, u korelaciji sa stopama rasta i nivoima razvijenosti, dugoročni trendovi 1980-2014, u G7, G20 i ostalim evropskim ekonomijama (51)
Svetski ekonomski poredak se u vreme dominacije neo-liberalizma drastično menja i promenio - i to u neočekivanom pravcu
Total investment, % of GDP, 2005-15
U Evropi sa US - Mnogo više deficitnih, koji ne stvaraju koliko troše, odnosno razvijenih koji se lako pokrivaju iz globalne štednje
Ukupne domaće investicije - Total investment, % of GDP, 2005-15
U svetskom GDP totalu sve više opada udeo zemalja u kojima dominira neo-liberalizam
Velike neravnomernosti stopa ekonomskog rasta - problem i neke implikacije
Velike promene učešća zemalja i grupacija u generisanju globalne štednje - akumulacije
Velike strukturne promene - deindustrijalizacija i finansijalizacija najrazvijenijih ekonomija
Zabrinjavajuća slika kretanja svetske ekonomije - GDP u tekućim U.S.$
Zašto globalna kriza ne prolazi i ne može proći bez krupnih promena u Svetu ekonomije, u Svetskom poretku (sistemu)
Zemlje sa relativno najvećim neto uloženim kapitalom iz inostrastva (-) odnosno u inostranstvo (+)
Zemlje sa SUFICITOM odnosno DEFICITOM Bruto domaće štednje (akumulacije) u odnosu na domaće investicije
https://sites.google.com/site/stankorad2017/home
0 notes
Photo
SVETSKI STRUČNJACI DONELI NAJNOVIJE TRENDOVE UGOSTITELJSTVA U SRBIJU
Ponovo održana godišnja međunarodna konferencija posvećena razvoju tržišta premijum alkoholnih pića
Beograd, 25. maj 2017 – Četvrta Premium Spirits konferencija, ovoga puta je bila posvećena ne samo najnovijim trendovima na tržištu premijum alkoholnih pića već i unapređenju iskustva potrošača kao krajnjih konzumenata. Coca-Cola HBC Srbija, kao organizator konferencije, još jednom je okupila najveće svetske stručnjake, trendsetere i inovatore koji su pružili uvid stručnoj javnosti u nove mogućnosti za razvoja tržišta premijum alkoholnih pića, promovišući različite tehnike proizvodnje, promocije i prodaje najpoznatijih svetskih brendova, uz podsećanje na važnost odgovornog oglašavanja.
„Tržište premijum alkoholnih pića spada među najdinamičnije industrije sa konstantnim rastom i težnjom da promeni i unapredi iskustva krajnjih konzumenata, kao i da ojača odnose između brendova i potrošača. Izuzetno nam je zadovoljstvo što interesovanje za ovu konferenciju raste iz godine u godinu i što vidimo kako svetski trendovi u segmentu premijum alkoholnih pića sve brže doživljavaju implementaciju i na domaćem tržištu“, istakao je Dimitrios Zafeirakis, menadžer za premijum alkoholna pića i sektor bezalkoholnih pića kompanije Coca-Cola HBC Srbija.
Renomirani predavači i gosti konferencije govorili su o novim i popularnim trendovima u industriji premijum alkoholnih pića.
Među predavačima koji su izazvali posebnu pažnju bili su Džuls Dikinson iz IWSR koji je govorio o potencijalima e-trgovine u ovoj oblasti, Nidal Ramini iz kompanije Brown Forman čije predavanje je bilo vezano za stvaranje brend ambasadora među potrošačima, kao i Dušan Zarić, barmen i miksolog koji je iz Njujorka doneo najsvežije trendove u pripremi i serviranju koktela.
0 notes
Text
S.R. - Olovne noge oporavka Srbije
SADRŽAJ - Pregled KATEGORIJA i linkovanih ČLANAKA u njima
KRATKI ČLANCI I REAGOVANJA
EGZAKTNO VS PROIZVOLJNO: činjenica da je GDP Srbije dramatično manji, ne može se neutralisati arbitrarnom ocenom da je "ugled Srbije danas dramatično veći"
"KOGA BRIGA" ZA GOMILANJE SPOLJNJEG ZADUŽIVANJA I STALNI DEFICIT PLATNOG BILANSA
Činjenice koje ne daju za pravo da se populistički veliča ekonomski oporavak Srbije, da se obećava (pre)stizanje drugih
Samo makroekonomski pokazatelji pokazuju uspešnost svake Vlade
Harizma zasnovana na populizmu uvek je (bila i biće) kratkoročna ili u najboljem slučaju srednjoročna „potrošna roba“
KAKO TO LEPO ZVUČI!! ali… „Zar i ti, sine Brute?“!!
Srbijo, srećno Ti bilo sa ovakvim opredeljenima !!
Kada i kako zemlja postaje prezadužena? Šta u tom pogledu donosi EU članstvo?
EKONOMIJA SRBIJE
Indikatori neoporavka - daljeg zaostajanje Srbije od 2001. godine
Iluzije prevelikih očekivanja od Foreign Direct Investments (FDI)
DEFEKTNOSTI I ANOMALIJE U EKONOMIJI SRBIJE I NJENOM DRUŠTVENOM AMBIJENTU ČIJE OKLANJANJE JE PREDUSLOV POTREBNOG OPORAVKA
Sadašnji bankarski sistem i makro-ekonomska politika u Srbiji nisu podešeni da podržavaju njen ubrzani ekonomski razvoj
Sumorna ekonomska stvarnost Srbije – umesto oporavka stagflacija
Efikasna tržišna ekonomija – što je morao biti tranzicioni cilj – i dalje je u Srbiji „misaona imenica“
Sistemska lutanja u Srbiji traju previše dugo – i koštaju i koštaće mnogo
Inflacija u periodu 1959-2011. u Srbiji i komparacija sa okruženjem
Da Srbija "teško diše" nepobitan dokaz je da se mora (nerazvojno) zaduživati - za "podršku budžetu"; sve dok je tako, od oporavka nema ništa!!
Kako su neoliberalistički Merket fundamentalizam i Deda Avramova konvertibilnost upropastili poljoprivredu, za Srbiju - poslednje utočište
Globalna ekonomska kriza nije uzrok tranzicione neuspešnosti već je otežanim spoljnim finansiranjem deficita i debalansa samo rekla: "car je go"
RAZVOJNO (A NE SAMO POTROŠAČKO) ZADUŽIVANJE ILI - DALJE PROPADANJE; odnosno kada dug (ni)je dobar drug
Duboki uzroci - a ne samo državna potrošnja - neostvarenog oporavka i odsustva ekonomskog razvoja Srbije - kaže faktografija EBRD
Najmanje četiri faze svojinske transformacije u devedesetim (2)
EKONOMSKO PROBLEMSKI ČLANCI
Kopenhagen kriterijumi i EU ciljevi danas su dominantno geopolitički
Nedovoljne stopa rasta GDP su ubedljiv pokazatelj da globalna kriza nije prošla i ne prolazi, nego se intenzivira savremeni hladni rat
Rastući platno bilansni problemi se, zasada, rešavaju samo palijativno - hipertrofijom spoljnjeg zaduživanja
Guranje pod tepih problema deficita platnih bilansa je nonsens, ali šta stoji iza toga
Egoistična ciljna funkcija FDI - sebični motivi stranog kapitala
Sumoran epilog nametnutih, sebičnih tranzicionih koncepcija
Da li je tolika tranziciona destrukcija – u Srbiji a i drugde - baš bila neizbežna? I šta sad…?
Da je tranzicija mnogo više i teže od "kreativne destrukcije" netržišnog sistema, potvrdila je dosadašnja neuspešnost, ali i nametnula "popravni" ... Opservacija sa današnja tačke gledišta
Preterana upotreba tranzicione destrukcije - trajne posledice
Fridmanov doprinos razvoju neo-liberalizma i tržišnog fundamentalizma
Pro-Kejnzijanska receptura je provizorno pomogla, ali nema ni nekadašnjeg ni nekog novog Kejnza koji bi duh neoliberalističkog tržišnog fundamentalizma vratio u Pandorinu kutiju
DRASTIČNE PROMENE U "TRANZICIONOM REGIONU EVROPE": ekonomski indikatori početnih pozicija, performansi i dostignutog nivoa razvoja
Neuspeo jugoslovenski pokušaj izgrađivanja socijalizma - modifikovanog zastranjivanja od konkurentskog, tržišnog sistema
Privlačne zablude tržišnog fundamentalizma u Srbiji (i bivšoj Jugoslaviji) traju odavno - čak i nesvesno
SAVREMENI SVET NOVCA I FINANSIJA
Međunarodno definisani finansijski sistem i specifikacija njegovih funkcija ukazuju na karakteristike šireg ambijenta, ali i na svoje domete u njegovom unapređenju i razvoju
Totalna finansijska liberalizacija dovela do indolentnosti prema deficitima platnog bilansa
Deficiti platnog bilansa, nesmetano nastavljaju svoje trendove - i generišu gomilanje soljnih dugova
UKUPNI SPOLJNI DUGOVI - External debt stock (DOD, mlrd current US$) - inovirano objavljenim podacima sa 25. V 2016.
Neo-liberalističke kontroverze ali i komparativni haos u sadašnjim javnim finansijama
Javna potrošnja za 2005-10 i 2011-15; Analitički podaci za komparativnu analizu javnih rashoda i javnih dugova u 51 zemlji
Od stalnog, rastućeg zaduživanja veće zlo je samo shvatanje da je ono spasonosno
Kraj dominacije monetarizma?
Finansijalizacija – iskristalizovano obeležje neoliberalnog kapitalizma u heterogeno razvijenom svetu ekonomije
LIBERALIZOVANI I GLOBALIZOVANI SVET EKONOMIJE
GDP per capita - ogromne razlike i suprotnosti u Svetu ekonomije
Bruto nacionalna štednja, % od GDP, 2011-15 - u zemljama grupisanim po razvijenosti (po visini GDP per capita u internat. dollars)
Različit tempo ekonomskog razvoja - GDP per capita - nužno znači da se svetski ekonomski poredak menja; Eppour si muove
Zemlje sa SUFICITOM odnosno DEFICITOM Bruto domaće štednje (akumulacije) u odnosu na domaće investicije
Odsustvo većih stopa rasta GDP je ubedljiv pokazatelj da globalna kriza nije prošla i ne prolazi, nego se intenzivira savremeni hladni rat
Stope ukupnih investicija, u korelaciji sa stopama rasta i nivoima razvijenosti, dugoročni trendovi 1980-2014, u G7, G20 i ostalim evropskim ekonomijama (51)
Globalna ekonomska kriza se produbljuje - pokazuju Stope rasta GDP po stalnim cenama u 2005-10 i 2011-15 51 zemlja
Svetski ekonomski poredak se u vreme dominacije neo-liberalizma drastično menja i promenio - i to u neočekivanom pravcu
Kretanje udela u svetskom GDP – činjenica koja tvrdoglavo govori o velikim promenama u Svetu ekonomije
Evropa u svetu, Srbija u Evropi - Komparativna analiza najvažnijih odnosa i interakcija
Analize razvoja - 1. TEMPO EKONOMSKOG RAZVOJA ZEMALJA OD 2000.
Analize razvoja - 2. RANG POZICIJE PREMA % RASTA GDP per capita, i POKAZATELJI KLJUČNIH FINANSIJSKO-RAZVOJNIH KATEGORIJA
Stope ekonomskog rasta - snažna poluga (leverage) promena u svetskom ekonomskom poretku
Heterogene stope ekonomskog rasta i u 2015. nužno su nastavile da menjaju sliku sveta ekonomije
Činjenice o ekonomskom rastu i promenama odnosa snaga do kojih on dovodi u Svetu ekonomije
Manje razvijeni radikalno menjaju sliku svetske ekonomije - paradoks globalizacije?
NEDOVOLJNO STVARANJE I/ILI TROŠENJE NEOSTVARENOG? Komparativna faktografija o glavnim komponentama formiranja i upotrebe GDP
(De)industrijalizacija, finansijalizacija najrazvijenijih i brži rast manje razvijenih - glavne promene u svetu ekonomije
***
Curriculum Vitae - kratka biografija sa pregledom najvažnijih radova Prof. dr Stanka Radmilovića, ex-premiera Srbije
https://olovne-noge.joomla.com/
0 notes
Last Seen Blogs
in-cfarm
เห็ด หลิน จื อ แดง สรรพค
girlsinchargestuff2
Untitled
6ofwandz
✨6 of wands ✨
sleepy-thought
Sleepy Thought
