It營運心法 -09 組織團隊-工作執掌 It 邦幫忙::一起幫忙解決難題，拯救 It 人的一天

成立公司 在現有基礎上改進不協調的組織關係，預防和避免今後可能存在的摩擦關係，最佳化的表現結果應該是部門職能清晰、權責到位，能夠進行評價和考核，部門間的管理聯繫、工作程式協調，公司的管理制度能有效實施。 單一事業公司通常採取功能別組織，而功能之間需要多少整合，則取決於：（1）公司的事業層級策略；（2）競爭環境的本質。 七、人力資源管理：包含人員的招募、遴選、任用、敘新、考核、升遷、獎懲、輔導與訓練、考勤管理、人員輪調運作等。 四、營運管理：各據點於開市前、營業中、打烊前後的注意事項、商品的陳列動線、客戶的應對技巧、服務流程、服務禮儀、客戶的抱怨處理技巧、消防安全、設備維修及保養、人員交接班等。 接下來卓普利特通過在河南推行行動學習項目中綜合很多實際的案例，來給大家介紹一下這一過程。 ——本文通過對未來企業形態變化的描述，從而探索企業的變革規律，其中觀點建立在組織形態管理理論與企業進化規律的基礎上，引用的理論依據、方法論均來自《進化：組織形態管理》一書。 傑克•韋爾奇曾致力於公司內部的無邊界化,無邊界化使內部溝通暢通無阻,極大提高管理效率。 企業間結構網路化包括縱向網路和橫向網路,縱向網路即由行業中處於價值鏈不同環節的企業共同組成的網路型組織,例如供應商、生產商、經銷商等上下游企業之間組成的網路,如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網路。 這種網路關係打破了傳統企業間明確的組織界限,大大提高了資源的利用效率及對市場的回響速度。 最為典型的例子是日本的財團體制,大型製造企業、金融企業和綜合商社之間在股權上相互關聯,管理上相互參與,資源上共享,在重大戰略決策上採取集體行動,各方之間保持著長期和緊密的聯繫。 它適用於規模龐大，品種繁多，技術複雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。? 三種矩陣式組織結構——華恆智信案例中心矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯繫差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。 矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯繫差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。 「市場控制」（Market Controls）是針對資本等有價值的資源設置一個「內部市場」（Internal Market），來管理公司內個人與部門的行為。 市場控制常見於多事業部組織的多角化公司，其中總部就像是公司內的投資銀行，根據不同事業部的未來可能績效來分配資金。 在這個內部資本市場中，所有事業部產生的現金都歸屬於總部，事業部則必須互相競爭以取得資金挹注，以促進事業成長，驅使事業部經理人提出改善效率的方法。 市場控制的主要問題，在於它強化了事業部之間的內部競爭，因此很難建立互惠合作的關係。 公司的核心能力或是有價值、以知識為基礎的資源，一般都鑲嵌在流程裡，可降低價值創造的成本，增加產品的額外價值。 大部分組織在創業時，會採用只包含業主與員工的「簡單式結構」（Simple Structure），有粗略的部門、較大的控制幅度、集權的指揮與不正式的組織設計。 簡單式結構優點為：迅速、彈性、維護成本低、責任歸屬明確。 隨著員工人數的增加，組織會跳脫簡單式結構而朝向專門化與制式化發展，走向官僚化。 數位轉型服務 Digital 面對數位化時代的來臨，我們的使命是協助台灣企業掌握數位化的力量，在當今波動與挑戰不斷的時代中持續創新與茁壯，成為數位紀元的典範企業。 Michael Hammer,James Champy,1994,改造企業-再生策略的藍本，楊 幼蘭譯，牛頓時代叢書4，牛頓出版股份有限公司，台北。 10年前，剛入諮詢行業沒有多久，南方一個大型保健品企業找到我，請我對他們企業做個診斷。 過去後，與企業老闆以及主要集團領導一起座談，他們你一言我一語越談越激動。 張宏波：關於企業集團的四類集團總部——分類與特點作者。 集團公司必須要設置一個集團總部，由總部來代表出資人對分子公司進行有效的管控。 組織架構的設計並非隨心所欲，應當依據必要的理論基礎，這裡，組織結構設計的主要出發點是組織的權變理論觀。 Kast&Rosenzweig論述了組織的權變理論觀——組織是一個由分系統所組成，並由可識別的界限和其環境系統劃分開來。 為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議製度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。 當本組織完成工作流程和數據類分析工作後，它應該探索系統的功能和目標，並列出部門需要進行什麼改變，以及對成本的分析。 企業系統規劃（BSP）是一種分析，定義和設計組織信息架構的方法。